財務集中核算與控制方案設計主要考慮個性化特征的設置問題。不同企業集團其組織結構、業務流程、控制點和控制指標等都不盡相同。因此，需要將體現本企業個性化特征的信息嵌入到財務會計平臺并保存在數據庫中。這些個性化特征包括：組織結構的個性化配置、業務流程的個性化配置、控制點和控制準則的個性化設置、集權與分權“控制”權度的配置、內部協同的單據配置、支持財務業務一體化憑證模板的配置等。當企業經營環境、管理模式、業務流程、控制方法發生變化時，在不需要修改軟件的情況下，重新設置個性化特征，實現動態資源再配置，為實時控制提供支持。
集中核算和控制方案帶來的價值就在于解決會計信息失真和會計監控不利的問題。由于數據集中、信息集中、管理集中，各級成員的財務數據和經濟信息都從經濟業務發生的源頭直接采集，而不是層層報表匯總和報送。一方面使會計信息失真問題得到解決;另一方面，各級管理者在權限允許的范圍內利用自己設計的控制準則對經濟業務進行實時控制。
全面預算管理的解決方案
全面預算管理的解決方案，是指企業集團根據自身資源狀況和發展潛力，依托網絡環境制定科學合理的全面預算規劃，保障在企業經營管理的各個環節進行實時、動態、全面的控制，充分發揮會計的監控職能。全面預算管理解決方案的設計主要考慮以下問題：
1.制定全面預算體系。全面預算體系的制定是指由預算編制委員會來制定企業應該編制哪些預算，這些預算的內容是什么，這些預算之間的關系，以及預算的起點等等。在企業集團，往往首先由集團來確定全面預算體系并將其嵌入到管理會計平臺，然后通過網絡下發給各下屬單位;對于二級單位來說，通過網絡接受集團下發的體系并在其基礎上增加本單位的內容，然后再下發給下屬的基層單位。
2.編制預算。編制預算是指根據預算體系編制各個預算表。在手工條件下，各種預算表中的數據都是手工填入的，如果目標利潤變化了，那么所有表中數據幾乎都需要修改。因此，手工條件下預算編制常常要花費大量的人力、物力和時間。在網絡環節下，財務人員主要是制定各種編制規則(如2季度銷售量二1季度銷售量×5%)，并通過定義規則和存儲規則將其嵌入到系統中。只要將一些關鍵數據填人表中，各種計劃表中的大部分數據則自動生成，使編制預算的效率和準確性大大提高。
3.實時控制。預算控制就是將預算數與實際數進行對比，找出差異，分析問題，然后通過信息反饋，對經濟業務進行控制。實際上，很多企業已經意識到全面預算的重要性，也編制了全面預算，但是，由于沒有實現IT環境下的集中管理模式，無法得到實時動態的實際數據，結果預算控制都是事后進行。在很多情況下，事后層層匯總的實際數據已經失去了與預算數對比的意義。所以，很多企業只是把預算當成“擺設”，沒有真正起到控制作用。在IT環境下，利用預算子系統設計了預算體系、編制了各種預算數據，并存放在數據庫中。當經濟業務(某一事件)發生時，該事件實時驅動相應的子系統獲取信息，同時驅動預算子系統的控制器接受數據;預算控制器將預算數與實際數進行比較，根據控制方法進行有效、實時的控制。
4.預算分析。在網絡環境下預算分析是指計算機自動從數據庫提取數據，按照分析要求自動生成預算分析結果，如異常分析、預算數與執行數比較分析、多個版本之間的比較分析等等。資金動態管理的解決方案
資金是企業的血液，健康的資金流對企業的生存和發展至關重要。企業的資金管理從編制資金計劃開始，到對經營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進行實時控制，以達到加速資金運轉，降低資金風險的目的。資金動態管理的解決方案設計主要考慮以下問題：
1.資金動態管理的基本框架。在網絡環境下資金動態管理的基本框架包括：(1)計劃層，即制定資金的長期預算，通過預算管理者可以了解未來現金流人流出情況;(2)日常經營層，即通過日常現金收支管理實時動態反映現金流入、流出情況，讓管理者實時了解企業日常經營的現金流人流出情況;(3)短期預測層，即從中央數據庫中動態獲取銷售定單、應收款、存款到期等信息得到短期現金流入量，通過在數據庫中獲取采購定單、應付款、貸款到期等信息得到短期現金流出量等，自動生成短期預測表。管理者可以通過預測表動態了解近期的現金流情況，合理安排資金，有效進行經營活動。
2.資金管理的組織機構確立。隨著經濟改革向更深層次發展，財務公司審批越來越難，許多大型集團逐步將結算中心與內部銀行合二為一，建立財務結算中心。政府對這一作法給予了充分肯定。財務結算中心作為集團公司的一個管理部門，它負責整個集團公司日常資金結算，代表集團籌措、協調、規劃、調控資金。通過財務結算中心，真正做到有效調節資金流向，宏觀控制資金的合理使用，盤活集團沉淀資金，挖掘資金使用潛力，加強資金周轉，防止資金流失和體外循環，提高資金的使用效率。因此，筆者認為，要建立網絡環境下的集團公司資金動態管理模式，應在集團設立財務結算中心，其具備結算中心和內部銀行的雙重職責。一般來講，集團企業的每個成員無論在銀行是否開設賬戶，都需要在財務結算中心開設內部賬戶，保證資金的有效管理。
3.內外部結算流程的設計。內部結算是指在集團成員內部發生交易時，由財務結算中心對各分(子)公司的資金實施統一的結算。外部結算是指集團分(子)公司與外部客戶或供應商進行的資金結算業務。其目的是為了減少因分散管理而導致的資金沉淀增加，提高資金的周轉效率，節約資金成本。
內外部資金結算流程設計時應該著重考慮網絡優勢。例如，當內部結算時由交易的任何一方通過網絡向結算中心提出結算要求，財務結算中心確認結算要求后，由系統自動生成劃賬結轉單，并根據業務收付關系自動調整對應賬戶增減的單據，同時，驅動動態會計平臺自動生成會計憑證。由于雙方都在結算中心開戶，資金可以網上實時結轉，減少了企業在途資金占用。當發生外部結算業務時，如果超預算，必須通過網絡交財務結算中心審批，財務結算中心依據資金支付計劃和預算向分(子)公司的賬戶內撥入款項，分(子)公司對外支付款項。同時，對外付款通過銀企聯網實現外部結算。外部結算過程中，相關單據經動態會計平臺生成記賬憑證傳遞到總帳。
總之，在網絡環境下設計上述關鍵要素并建立資金動態管理模式，能夠減少整個集團公司的銀行賬戶，盤活資金存量，提高資金效益，把握資金投向，使集團能夠從總體上把握資金運作效果、籌資融資情況和自身的財力，為集團擴大規模、調整產業結構、增加投資等重大決策提供依據。資金統一結算后，可調劑出一部分資金作為信貸資金，減少銀行貸款，節省財務費用。財務結算中心的運作實際上是企業進行資本經營的一個部分，為企業集團開展資本擴張、收購兼并創造條件。
