我們曾經(jīng)服務(wù)的安徽某零售企業(yè)。很多人知道零售業(yè)一般由許多的門店構(gòu)成，比如沃爾瑪在全世界范圍內(nèi)開門店。而決定各門店業(yè)績最關(guān)鍵的因素是戰(zhàn)略選址、市場定位，以及附近的人流量，地理位置等因素，也主是說這些因素很難由各門店的管理者所控制，換言之，門店的業(yè)績實際上取決于戰(zhàn)略決策者。但是我們這個客戶在考核各門店管理人員時，采取的是一刀切方式，即管理人員的收入均由其直接產(chǎn)生的業(yè)績中提取一個固定比例。這樣一來，直接的后果就是，地理位置好、人流量大的門店營業(yè)額常常非常高，這里的工作人員收入就非常可觀，而地理位置差、人流量小的門店，盡管管理人員已經(jīng)非常努力了，甚至較前者付出的汗水更多，但是他們的收入往往較前者差一大截，而老板還“振振有辭”——人家的業(yè)績好，創(chuàng)造的效益多。事實上，我們認(rèn)為這就是這家企業(yè)最大的不公平，而且仔細(xì)分析后，我們發(fā)現(xiàn)好店來來回回都是那么幾個人管著，而管理“差店”的人也只有一直管理“差店”的命，所以企業(yè)內(nèi)部就容易出矛盾。
事實上，在1994年，華為也碰到了類似的難題，兩名業(yè)務(wù)員分別被派往上海和烏魯木齊銷售一種電信設(shè)備。在烏魯木齊的那位銷售得很成功，而在上海的那位銷售量只有幾臺。按照當(dāng)時銷售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元的獎金，而去上海的銷售員只能獲得幾千元獎金。但是這樣會很不公平，因為面臨的市場不同。
后來華為重新制定了內(nèi)部薪酬標(biāo)準(zhǔn)，主要考核：知識能力(投入)、解決問題(做事)、應(yīng)負(fù)責(zé)任(產(chǎn)出)三個維度，提倡實行內(nèi)部公平和外部競爭的原則。內(nèi)部薪酬的公平，就是要求公司內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人薪酬相當(dāng)。外部競爭力則主要是通過薪酬調(diào)整與支付來進(jìn)行分析。具體的評價標(biāo)準(zhǔn)：第一看是否能助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，第二看能否幫助提升企業(yè)戰(zhàn)略，最后看能否促進(jìn)組織成長。簡言之，其標(biāo)準(zhǔn)就是以績效目標(biāo)為導(dǎo)向。
事實上，我們認(rèn)為類似零售店、餐飲店等常常由戰(zhàn)略定位決定效益的行業(yè)(企業(yè))，薪酬考核點應(yīng)該著重是經(jīng)營(管理者)可以控制的因素——顧客滿意度、顧客回頭率等等。因為這些東西是他們自己可以控制的，通過努力可以完成的。就好比我們不會因為地鐵可能壞掉，而提前1個小時出發(fā)去上班，因為地鐵是完全不受我們所控制的，我們要做的就是調(diào)好鬧鐘，準(zhǔn)時出發(fā)。
一個好的薪酬結(jié)構(gòu)體系應(yīng)該是能夠有效地保證企業(yè)發(fā)展中動態(tài)的合理性，同時促進(jìn)企業(yè)的競爭力，提升員工的成就感，在士氣上和員工的歸屬感上創(chuàng)造價值。上述事例中，無論是華為，還是我們所服務(wù)的零售企業(yè)，如果長此以往下去，勢必會造成員工士氣的低落，員工歸屬感和凝聚力的弱化。尤其是那些“弱勢”群體。
