一、傳統的項目管理

人們通常認為，項目管理是第二次世界大戰的產物(如：曼哈頓計劃)。在1950年至1980年期間，應用項目管理的主要是國防建設部門和建筑公司。傳統的觀點認為，項目管理者的工作就是單純地完成既定的任務。

二、新的項目管理

從本世紀八十年代開始，項目管理的應用擴展到其他工業領域(行業)，如制藥行業、電信部門、軟件開發業等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執行者，要求他們能勝任其它各個領域的更為廣泛的工作，同時具有一定的經營技巧。美國項目管理學會(PMI)已提出了關于一個有效的專業項目管理者必須具備的幾個方面的基本能力：

· 范圍管理 · 人力資源管理 · 溝通管理

· 時間管理 · 風險管理 · 采購管理

· 費用管理 · 質量管理 · 綜合管理

三、為什么項目管理如此流行?

項目管理是面向成果的(關注任務的完成);·

· 項目管理是基于團隊工作的;

項目管理借助外部資源提供跨職能部門的解決方案;·

項目管理通過借助外部資源以有效降低成本;·

· 項目管理是柔性的(可變化的);

四、什么是項目?

項目是為完成某個獨特的產品或服務所做的一次性任務。

o 是為得到某種結果而付出的努力;

o 是將某些相互間有聯系的活動結合起來的努力;

o 是有確定的起點和終點的努力;

o 是一種獨特的努力。

五、什么是項目管理?

當要求項目管理者(項目經理)對他們所做的工作下一定義時，他們典型的回答是：我的工作是根據特定的規范、在預算范圍內、按時完成任務。

六、項目生命周期

1、確定需求 4、項目執行 6、項目評價

2、項目選擇 5、項目控制 7、項目收尾

3、項目計劃

七、項目失敗的情況(現實)

Standish Group 對信息技術項目的研究(8400余個項目，1994)表明：

o 16%的項目實現其目標;

o 50%的項目需要“補救”;

o 34%的項目徹底失敗;

1997年對438位項目工作人員進行了調查，其調查的問題及結果如下：

1. 請描述你最近參與的項目的費用執行情況：

· 嚴重費用超支: 17% · 一定程度費用節余： 12%

· 一定程度費用超支: 38% · 大量費用節余： 6%

· 完全按預算執行: 27%

2. 你最近參與的項目滿足預期的技術規格要求的程度如何：

· 相差甚遠者 29%

· 完全達到規格要求者： 51%

· 實際執行超過原規格要求者 20%

3. 你最近參與的項目滿足進度要求程度如何：

· 嚴重拖期: 35% · 一定程度提前: 8%

· 一定程度拖期: 34% · 大量提前: 1%

· 按時完成: 22%

八、項目出現問題的常見原因

大多數項目的問題都來源于以下三個方面原因之一：

o 組織方面出現問題(如因外來資源而產生的問題)

o 對需求缺乏管理

o 缺乏計劃和控制

九、項目執行方面的問題與項目估算方面的問題

項目中出現的問題通常被歸咎于項目實施不力(如：項目組中的成員不能勝任工作)。然而，現在不切實際的項目估算也被認為是項目中出現問題的主要原因(如：有人承諾用6個月時間完成10個月才能做完的工作)。

十、通過風險評估小組(RAGs)減少項目估算方面問題

在成功的組織中一種越來越普遍的現象是與風險評估小組合作。例如：在正式簽署一份執行項目的合同之前，由一位風險評估小組的成員來審查合同中的某些承諾是否切實可行，如不切實際的話，風險評估小組的代表將建議不要簽署該協議。

十一、風險管理的普及

在項目管理中，風險管理在今天已相當重要，風險管理的過程由以下四步組成：

第一步: 風險識別

第二步：風險影響程度分析

第三步：風險應對計劃

第四步：風險應對控制

十二、項目辦公室的流行

越來越多的不同規模(大/小)的組織開始建立項目辦公室。項目辦公室的作用包括：

· 后勤支持 · 指導

· 咨詢 · 培訓

· 建立項目管理標準(包括軟件的使用)

· 開發和更新工作方法和工作程序