組織變革是當今企業應對環境變化及管理復雜性增加所采取的適應性戰略。組織變革通過扁平化的組織結構，減少執行層級，采用團隊的方式完成臨時性任務。企業的項目化管理符合目前這種世界變革的潮流，通過將企業內的一次性的任務轉化為項目以達到組織對外快速反應、對內整合、優化配置資源的戰略目標。本文從論述環境的變化開始，介紹了目前企業組織為了持續發展采用項目化管理的工具和方法對傳統組織進行變革的實踐。結合天士力制藥股份有限公司4年來在項目化管理方面的嘗試，給運用項目化管理的企業提供了借鑒。我們所研究的結論是：項目化管理的理念和方法越來越多的被用于企業組織變革，它不僅是管理企業項目的系統性方法，而且逐步成為改變傳統組織模式和管理制度的有效手段。

1. 項目化管理推動組織變革

在“持續創新與領導變革”作為企業家精神本質的今天，企業家們追求的有序的、穩定的、長期的發展戰略正在遭遇多變的技術、價值觀、消費行為、政策的變化等多種力量的阻擊。消費者的日益成熟正導致市場競爭規則變得難以把握,而競爭規則的變化正導致企業的持續發展面臨越來越大的威脅;技術正成為一切的核心而它的復雜性日益成為風險的源頭;網絡正像改變其它一切領域一樣正在改變著企業，它已經不再是一個單純的技術工具，或一種新的交易模式，而是新的生存方式和經濟形態，影響著社會的價值觀和企業的經營行為;企業的政策制度環境的不確定性增加;員工的行為更具經濟理性和短期化，傳統的工資加獎金的激勵制度不再讓員工滿足，他們希望得到更多的工作自主權、歸屬感、成就感和發展機遇，更少的監督和命令，并對企業有了更高的期待。

面對如此巨大而速度驚人的變化和管理復雜性增加，企業固定的結構開始阻礙公司的發展，企業迫切需要將公司運作重復性活動的職能性結構轉變為能夠更靈活、更能激發創造性的，更具有彈性的處理一次性活動的組織結構。人類日常經驗中,特別是隨著自動化程度的不斷提高,周而復始的重復性活動的范疇不斷縮小,一次性的,具有生命周期的,有開始和結束的活動成為了常態。于是,專門處理這種變化環境中的一次性、創新性活動的項目化管理的應用也就越來越廣泛,從而得到迅猛發展。

項目化管理是從項目管理的逐步深入中發展起來的。項目管理從人類有組織活動開始就一直存在著，我們所熟悉的中國長城、埃及金字塔、羅馬花園等都是原始項目管理成功的典范。但真正的現代項目管理是二戰的產物，最開始孕育于美國原子彈的研制項目上。接下來，運用在美國的國防和航天等少數領域，如美國的阿波羅的登月項目。90年代初，項目管理從政府部門延伸到其他組織團體，逐步應用于軟件企業、建筑工程企業。90年代中期，項目管理通過將傳統任務定義為項目而使其應用領域擴大到生產作業型企業等非項目型組織中，尤其是新興產業,如電訊、信息、金融、醫藥等,如美國GE公司,波音公司,IBM公司和摩根.斯坦利集團等,都運用項目管理的方法開發新產品,開拓新業務和開展投資活動。

20世紀90年代末至今，歐美國家將項目管理作為機構、公司和其他組織變革的引擎,通過對變革的框架進行計劃和管理，將項目管理應用到所有行業領域中的商業企業，公共機構和其他組織的變革，開展新業務，或有效地進行業務流程再造，來加速組織轉型，縮短實現變化的周期。(Lisa S. Pyne)。1991-1993年IBM公司經歷了嚴重的業績下滑,這導致公司引入了新的總裁Louis V.Gerstner,Jr.他在進行了一輪業務流程重組后,認識到了為了更好的發揮業務流程重組的作用,還需要另辟蹊徑重振公司的業務,因此IBM公司在1996年11月19日宣稱公司變為項目化的組織,并將項目管理作為公司的核心競爭力，以實現組織變革的目標。其中最重要的方面就是IBM的項目管理中心。該中心由經過選擇的在全球性的組織中服務的專家組成,還包括一套前后連貫的項目管理方法,重要項目的項目經理,項目績效評估,這些已經體現在項目管理的方法、工具、管理體系和職業開發等方面，融入了IBM的傳統。

各國政府部門和各類國際組織,如世界銀行,亞洲開發銀行和歐盟等,都在一定范圍內通過項目管理的方法管理其日常事務。中國政府每年從世界銀行獲得約30億美元的貸款,都是通過國際招標、采購、咨詢和BOT方式運作，采用項目管理的國際模式進行管理。在美國，一些非贏利性組織，如大學，醫院和政府部門也通過項目化轉型將那些日常管理事務轉變為各種項目，甚至競選活動，獨唱音樂會，結婚典禮都使用了項目管理的方法。(Jack R. Meredith.2000)例如澳大利亞政府將2000年悉尼奧運會的火炬接力活動作為項目進行實施，比原來漫長的計劃節約了約一年的時間并取得了圓滿成功。美國加利福尼亞交通部建立了項目辦公室來完成各部門工作的協調，推進職能管理者向項目管理者轉變，把跨部門的工作通過項目團隊的方式進行管理和控制。(R.A. Chittenden.1997)美國中央情報局(CIA)已經在整個機構內開始了全面的項目管理培訓和認證計劃(PMTCP)。CIA間諜和情報分析人員在工作中廣泛的采用了標準項目管理技術來完成他們的工作，他們將日常工作轉化為項目來做，按照項目的標準和要求進行管理，在以往數十年中進行了上千個項目,在項目管理方面具有豐富的經驗。

2 . 項目化管理是傳統管理的創新引擎

企業的日常活動中一直存在著性質與項目類似的工作，但大部分企業沒有充分認識到對這部分工作進行科學系統管理的重要性。傳統的作法是將其置于職能部門中進行管理，而這一類工作往往需要協調調動其他部門的資源和人力，因此其結果往往達不到預期的計劃和目標。企業中大量的工作是連續不斷、周而復始的反復性工作，如大批量的流水線生產等;有固定的流程和標準，如原料采購、檢驗、生產運行、成品運輸等等。將企業中一次性任務，沒有標準的執行文件，是獨特的、不重復的工作轉化為項目，項目團隊完成特殊使命后，就隨即解散，回到原來的部門中。前者是非創新性活動，獲得的利潤相對較小;后者是創新性活動，往往可在相當長一段時期獲得超額壟斷利潤。前一類生產經營活動采取一般的企業管理即可，而對于后一類生產經營活動，采取按照項目管理的模式則更有效率。如新建制藥廠是一個項目，建成投產后的日常生產過程則是作業。通常企業的流程業務依然按照傳統方式進行，但對任何變革的處理都作為一個項目來實施。因此企業一方面要按照傳統方式運作重復性業務，另一方面還要支持和管理大量新項目，原有的單一的職能型結構所不能應付的大規模變化帶來的壓力可以通過項目組織的方式進行快速而系統的反應。

項目化管理與一般的企業管理區別在于：一般的企業管理著重從整體和戰略角度為公司的產品、市場等進行定位，而項目化管理則從具體任務出發，把公司的設想或戰略轉化為實實在在的產品或服務。項目化管理不僅將企業中典型的項目如新廠房建設，進行組織和管理，更重要的是將企業傳統作業中的創新活動當作項目對待進而對其實行項目管理，如企業投、融資，廣告活動、新產品上市、投資者關系管理、薪酬制度改革。項目化管理是所有管理中繁復、精微的管理。項目化管理之所以如此具有挑戰性，原因就在于它是一種復合管理，要求管理者具有多種綜合管理能力。項目化管理最根本目的是如何在確保時間、技術、經費和性能指標的條件下，以盡可能高的效率完成預定目標，讓所有與企業相關方滿意。正是因為通過復合管理將企業經營行為的方方面面都變成利潤中心，作為項目化管理的領導者，“項目經理”不再是傳統意義上的Manager，因為他所轄的團隊不再那么層次分明，以“指揮與控制”為基調的傳統管理不再具有效率，要增強團隊的戰斗力，需要更多地“激發與引導”,所以采取項目化管理能夠大大提升企業管理的執行力。

3. 什么工作可以項目化?

隨著項目化管理思想在各個領域中越來越多的運用和推廣，不僅在項目驅動型組織中運用，在許多傳統的等級制的非項目驅動型企業中開始嶄露頭角。企業家們開始研究項目化管理，并結合自己企業的實際情況，在企業的各個層面、各個領域引入了項目化管理的思想。項目化管理不僅走進了企業中的傳統性項目，如企業的新建、改建、擴建，新產品的研發，設備的大修和技術改造，而且深入到日常的職能工作中去，將傳統的職能性、一次性工作轉化為項目進行統一的管理。在近幾年來，歐美的大型企業紛紛進行各種形式的項目化管理的組織變革，在中國也有一些企業開始進行探索性的嘗試。天士力制藥股份有限公司是在國內首倡并從2000年起就開始進行項目化管理的實踐，取得了一定的成績，并建立了項目化管理的標準和體系，下面我們用天士力的實踐作為案例探討項目化管理在企業中的運用。

天士力將企業的三個方面的經營管理活動轉化為項目：

一是企業發展戰略所計劃的由上而下的準備實施的項目。公司評級為A級項目。例如：現代物流配送中心項目。此項目是2002年公司重點項目，也是國家信息化863項目，此項目是運用現代化物流管理方式，采用JIT模式將生產與物料供應緊密結合在一起，用倒流程的方式實現柔性生產，加快庫存資金周轉速度，減少呆滯物料。項目完成后實現了定時、定量、定點配送，將生產所需物料送到指定地點。使送料人員比以前減少10人，送料響應時間縮短50%。2003年，A級項目完成12個，包括成功完成國家863計劃項目，國家十五重點項目，新增生產能力5億元，創造經濟價值5000萬元。

二是在新產品研發、產業化、工藝技術創新中一次性的、具有明確目標、預算和進度要求的視為原來作為職能管理活動的任務轉化為項目，或潛藏在日常基層作業活動中的跨部門的一次性的工作轉化為項目;并按項目管理的專業化技術和方法，由臨時指定的項目經理領導下的項目團隊在確定的資源、預算和進度內完成預期的目標，過程包括啟動、計劃、實施、控制、中止和評價。評級為B級項目。例如新產品荊化胃康膠丸產業化生產項目，通過項目的方式完成了新產品從實驗室到大生產，最終投入市場的全過程的管理，時間為12周，是傳統方式的一半，投入資源減少了60%;而標準的新產品生產上市要逐一經過計劃、采購，生產、質保、質檢、技術、設備、工程、市場等職能部門的反復會議和復雜的報送批示，總共歷經24周才能夠完成。2003年，總共完成了B級項目43個，提高資金周轉率20%，降低物料消耗15%，節約成本1200萬元。

三是公司評級為C級項目。通過TPM(Total Progressive Movement)獲獎提案申請將提案中要實施的建議內容設立為項目，由提案人作為項目經理，報送項目立項計劃，批準后實施。這一類項目通常占用較少的資金和人力資源，周期也較短，但創新的成分居多，數量也最多。2003年，這類項目總共完成驗收了56個，為公司減少成本600萬元。例如復方丹參滴丸化料濾網改善提案，通過加裝新型過濾裝置，縮短60%的清場時間，減少了50%的過濾成本，每批減少提取液損耗4.5公斤,每年為公司節約36萬元。

在企業中運用項目化管理，首先必須通過中級和高級管理者的培訓，導入了項目管理的理念和思想。成立由總經理領導的項目委員會，通過項目化的理念和方法將公司戰略分解為項目、將企業中的各種跨部門的管理活動轉化為有具體目標、預算、進度和控制的項目;并把部門目標為中心轉換為以項目任務為中心，職能經理既是項目負責人又是業務負責人，對部門業務負責的同時也對項目結果負責。公司的項目管理工作由項目委員會協調各項目組完成，項目經理由職能經理擔任，項目組成員由不同的職能部門工作人員擔當。項目委員會的主要任務是收集和提出項目建議，甄選和確認項目，審核和控制項目計劃，管理相關的文件、報告和信息。項目委員會制定項目信息管理和項目會議制度，設立專門的信息管理員，協助項目經理召集定期和不定期的會議，傳達并存檔會議紀要。建立獨立的項目管理文件體系，規定了項目管理工作程序和具體方法，對立項、關鍵點、執行狀態、突發性事件、變更、進度、等方面進行統一的控制。

4　項目化的“八步法”

通常天士力通過“八步法”將日常工作轉化為項目：

第一步：由職能部門經理、項目管理專業人員(IPMP)及高管人員組成項目委員會(PMC)，總經理任項目委員會主任，PMC負責項目經理的任命，項目的評估、論證及驗收。

第二步：每一年由各部門根據每年的工作計劃提交本年度的工作任務清單，并將涉及C(成本)、T(時間)、S(范圍)—跨專業、跨部門的工作和任務，按項目立項，報項目委員會。

第三步：PMC組織項目化會議，從申請中選出本年度立項的項目，并根據項目的來源、重要性復雜程度和涉及的資源大小確定項目的管理級別和優先順序。

第四步：PMC批準項目立項，并與指定的項目經理簽發正式的項目合同，審核項目經理提交的項目計劃，項目計劃應包括項目團隊成員、交付物、工期、資源計劃和驗收標準等。

第五步：由PMC委托項目委員會的常設管理機構項目辦公室(PMO)對各項目的實施進行監督和協調，并協助項目經理對各項目進行管理。

第六步：項目經理按照項目管理的程序和文件運用技術工具按照計劃的目標、預算、進度、里程碑計劃、WBS、人員分工、變更控制和項目報告，對項目的全過程進行管理并隨時與PMO保持聯系以獲得支持。

第七步：PMC不定期舉行項目的協調會和項目驗收會，隨時對項目運行過程中的問題進行糾偏，并對項目間的沖突進行調解，優化資源配置，驗收完成的項目，表彰項目經理。

第八步：每年召開年度項目評獎大會，選出“十佳項目”和“十佳項目經理”，并從項目獲得的收益中提取10%作為項目管理獎勵基金，每年對優秀項目團隊進行獎勵，并選派優秀員工參加專業項目管理培訓和IPMP認證。

項目化的管理采用了矩陣式組織結構，項目經理都來自于各部門的職能經理，他們既承擔職能部門的績效指標，又要承擔項目的責任，形成了組織中的交叉平衡的扁平結構。這是一個復雜的矩陣-運作復合體系，是對各種復雜性的回應，也是企業根據多變的環境和持續增長的內在需求所進行的組織管理模式的創新，是一個完全從實踐中摸索出來并通過四年持續改進所形成的一套較完整的組織管理系統。這樣的組織形式具有更大的靈活性和柔性，減少了部門間工作的沖突，降低了每個項目的執行成本，增加了橫向溝通，在對他們的評價和考核中除了對他所在的部門工作的業績考核外，也加入了對他們所領導的項目的考核。解決了以往矩陣式組織管理中“一個人，兩個老板”的現象，使部門經理有機會通過領導和參與各種項目，獲得更多領域的知識和技能，豐富多部門、多專業管理的經驗和閱歷，使他們的個人價值提高能夠勝任未來的高層職務，獲得職業上的發展。

5　實現從職能化到項目化的變革

以項目的方式來應對企業環境的復雜化，使企業能更快地抓住由變化帶來的各種機遇，及時調整公司的發展戰略，使公司的管理更加靈活高效。大大提高了企業的運作和執行效率，打破了部門間隔閡;項目開展后，信息從命令鏈結構轉化為扁平共享型結構，增強了信息的對稱性，加快了信息的接受和處理速度;項目化管理令員工從機械的工作說明書中釋放出來，有機會在自己職能部門以外的空間去施展才華，提高了員工的工作積極性，給員工帶來了薪資以外的成就感和更多的發展機遇;將創新精神融化到員工的血液中轉化為每年上百項的改善和創新項目，并將成功項目轉化為績效，支持著企業將核心競爭力轉化為競爭優勢。

像所有的新生事物一樣，“項目化組織”的矩陣式結構并非完善的。它的缺陷正如它的優點一樣明顯。它是復雜的，需要對目標、行動、資源、人的主動性的高度協調，它違反了所有服從權威的傳統，因此會導致模糊與沖突。如果不能將職能部門的運作計劃和項目計劃結合起來，協同問題就會表現為各自為政，甚至是互相爭奪資源。雙重匯報結構也可能會增加工作上的沖突。當員工同時致力于實現相互矛盾的目標時，不和諧的感覺就會在員工中散布開來。職責的混亂、角色的不確定會給員工帶來困惑。“項目化”結構的一個主要優勢在于它允許分權管理，這使計劃和資源能快速組合而順暢地流動。但如果缺乏信任，項目經理的權利就會如同其角色一樣是虛擬的而不是真正可以做決定的人。另外，實施“項目化”的組織對領導藝術、非正式關系網絡及員工的素質要求更高。創新是沒有草稿的，不可以再來一次。有選擇的改變機會錯失的話，剩下的將是沒選擇的被改變。

天士力的實踐可能只是全球組織變革浪潮中的一朵小浪花，但這種嘗試可能孕育著二十一世紀先進組織管理模式的種子。畢竟這種組織模式解決了最基本的兩個問題：大型企業能夠快速對外界的需求和變化進行反應，釋放了企業中最具價值的資源——人的力量，讓人在組織中獲得了在科層制中少有的成就感和尊嚴，激發起組織中員工發自內心的創新渴望,對企業更加忠誠。

我們正在見證傳統的、等級化的建立在馬克斯·韋伯組織學說基礎上的在20世紀被證明是提供了“理想而實用”的科層制組織正日益迅速地被交互式、矩陣式的項目型管理方式所替代的歷史。沃倫·本尼斯指出從理論上和實踐上傳統等級制企業組織方式已不可能繼續成為人類組織的主要形式了。原因很簡單，因為這種包含深厚的官僚文化的組織用來對付內部協調和外部適應的方法和過程已經完全脫離了當代社會的現實。越來越多的組織正在使用項目化管理的方法來完成自身非常規的任務。從社區醫院開發實施電腦計價系統到克萊斯勒公司通過項目團隊縮短轎車設計周期;從GE公司運用項目化管理方式開發新型噴氣式飛機引擎到耐克公司設計新型的運動鞋;從AT&T公司用5 年時間使項目化管理成為公司的指導思想(Bulubam.2000)到一個被稱為Desert Storm (沙漠風暴)的項目將科威特從戰火中解救出來。我們已經看到了各種組織為改變自身而設立項目，并將其作為最佳方式，用來實現很多特定的組織目標。按照美國沃頓商學院教授Robert J. Graham的描繪，通過以客戶為導向的產品研發、跨部門的流程改造到涉及整個公司的經營戰略實施到組織結構調整，到持續改善和兼并收購，他認為理想的未來組織模式是一個矩陣結構，企業的每件事情都可以按照項目方式進行管理。一邊是日常業務運作，由首席運營官COO(Chief Operating Officer)經營，另一邊是項目運作由首席項目官CPO(Chief Project Officer)管理。這種新的項目化管理方式是對傳統組織的革新和超越，越來越多的組織正在運用它來改變習以為常的管理企業和業務的方式。項目化管理正在有效地幫助企業快速評估變化和應對環境，項目化的思想正成為企業組織變革的引擎和驅動力，在世界許多企業中發揮著作用，成為21世紀企業變革的奔騰之芯!