越來越多的中國企業在尋找管理咨詢公司，希望通過咨詢公司所提供的智力服務來解決企業的問題。我們在幾年咨詢一線的實踐中發現有些企業盡管請了咨詢公司進行管理咨詢，但對于咨詢公司的工作方法和流程不熟悉，對咨詢顧問師和企業內部員工應各自扮演的角色界定不清，從而造成對管理咨詢結果的誤解。

首先我們須明確管理咨詢的含義是什么。

"管理咨詢是由經過特殊訓練的合格人員向各種組織客觀并且獨立地提供的以合同為基礎的顧問服務，幫助客戶組織確定和分析相關的問題，推薦這些問題的解決方案，并且在必要的時候為這些解決方案的實施提供幫助。"

--L.Greiner & R.Metzger ，

居此我認為管理咨詢主要是以下三大方面的任務：

1、幫助客戶組織確定和分析相關的問題;

2、推薦這些問題的解決方案;

3、在必要的時候為這些解決方案的實施提供幫助。

這里要強調的是，所提供的顧問服務是以合同為基礎的。

世界著名咨詢公司麥肯錫認為：麥肯錫是"和"企業一起工作，麥肯錫不是"為"企業工作。麥肯錫不是單獨地工作，而是和企業聯合工作。

咨詢顧問的主要角色是參謀和教練，主要工作是：

1. 和企業管理人員共同找到問題的答案，而不是簡單地告訴企業答案;

2. 幫助企業制定解決問題的程序，確保其嚴格規范，而不是在工作程序上替代企業的專職管理人員;

3. 是培訓項目小組成員,傳遞技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人員創造奇跡;

4. 是提供外部觀點和管理經驗，同時與內部特色相結合;不是無視內部知識和專家經驗;

5. 是確保實際的，以結果為導向的方法;而不是理論性的，以研究學習為導向的方法。

咨詢的運作一般有四種不同的方式：

1. Task (任務)：咨詢公司把項目當成一項單獨的任務來完成，企業不參與咨詢公司的分析、設計等項目活動，企業不重視項目的過程，企業只關心項目的結果，即咨詢公司所提交的文本。

2. Process (過程)：咨詢公司把項目當成一個過程來管理，從項目的組織結構、項目的啟動大會、到具體子項目/模塊中的調研分析、理念導入、最佳企業實踐的借鑒、方案設計等活動都有嚴格的程序和流程。企業與咨詢公司成立聯合項目小組，企業參與咨詢項目的活動，企業的收益不僅僅是項目的結果，即咨詢公司的文本，而且包括項目的過程。

3. Knowledge Transfer (知識轉移)：咨詢公司不僅僅把項目當成過程與企業共同工作，而且在項目過程中通過培訓、定向培養等方法將項目過程中的工具方法等知識和能力轉移到企業，正所謂"授人以魚、不如授人以漁"。

4. Adviser (戰略合作)：咨詢公司與企業建立長期戰略合作關系，定期或不定期的為企業提供咨詢服務。

在我們做過的咨詢項目中，企業往往非常認同過程和知識轉移的咨詢方式，也有企業在項目開始時以為咨詢是一項任務，不需要企業的參與，咨詢成果只是文本而已。通過溝通與交流，企業均會認同并重視項目過程和在項目過程中知識的轉移，除非做咨詢是為了做秀給上級或股民看，而不是用于提升管理水平和競爭能力。

當咨詢公司與企業合作開始咨詢項目后，溝通成為項目成功的必要條件，這種溝通必須成為一種制度、成為一種例行工作。我們在實踐中的經驗是：

1. 咨詢公司項目組人員與企業的項目組成員應該每天進行溝通;

2. 咨詢公司項目經理與企業項目組經理每周至少應溝通一次;

3. 咨詢公司的項目總監/總經理須與企業的項目主管副總/總經理每月溝通一或兩次;

4. 項目實施的每個階段應組織對客戶項目組或相關人員的培訓，向企業員工宣傳項目實施階段的意義和設計理念，鼓勵員工對項目的參與。

這里非常要強調的是：整個咨詢項目組必須定期向企業的高層進行匯報，使企業的高層及時掌握咨詢項目的進展。咨詢項目的實質是變革，若沒有企業一把手的參與和支持，咨詢項目是不可能真正成功的。因為變革的主體是企業，而且變革必須是從上而下進行。這種變革首先須從理念上開始，然而從行動上落實，再而加以模式化和程序化，最后予以優化和固化。

我們在項目一線的實施經驗表明，一個咨詢項目成功的關鍵因素包括：

1. 優秀的解決方案：咨詢公司所提供的方案建立在系統的框架之上，通過詳細的調研，結合企業的發展階段和現狀，并借鑒成功的管理實踐，使之具有很強的針對性，并且使之落實到具體責任和操作，應用表格化等工具，形成非常強的操作性。

2. 人員的積極參與：企業領導層尤其是一把手親自負責，有決心和承諾，支持并參與項目。企業員工擔當責任，積極參與、共建，并認真執行。咨詢顧問擔當責任，具有獨立性、專業精神、并全情投入。

3.持續的實施推動：管理上的變革，不破不立。在變革進行中，當人們感到這種"破"可能使自己在某些方面失控時，抵觸情緒就會出現。適當的做法可以使人們易于接受這種變革。下面是變革管理中人們的情緒反映曲線：