根據(jù)光輝國際的最新調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，組織非常缺乏能夠推動企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)先級的領(lǐng)導(dǎo)力，無論是大企業(yè)或是中小企業(yè)，當戰(zhàn)略不斷調(diào)整時，組織越發(fā)需要這種人，但是據(jù)統(tǒng)計這種人所占比率很低，多數(shù)的機構(gòu)和組織也反映他們非常缺乏有前瞻性、有國際視野、戰(zhàn)略視野的人。

此外，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者對于所在組織的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目投資回報不滿意，所有的企業(yè)都想推進領(lǐng)導(dǎo)力項目的發(fā)展，但是很多企業(yè)都覺得做的一般，或者不好。高管在推動變革時候，對于接受新事物的動力比較低，甚至很多人不愿意接受，會比較抵觸，但是，對于高管而言，培養(yǎng)這種領(lǐng)導(dǎo)者，是推動戰(zhàn)略發(fā)展非常重要的一部分。

打造一支“隨時能戰(zhàn)”的領(lǐng)導(dǎo)力梯隊

填補領(lǐng)導(dǎo)梯隊的空檔，現(xiàn)在是高管發(fā)展的當務(wù)之急。就拿醫(yī)藥行業(yè)來講，導(dǎo)致高管梯隊缺乏原因，一個是爆發(fā)式的增長，比如說數(shù)據(jù)醫(yī)療、網(wǎng)上醫(yī)療、生物科技，有時候會出現(xiàn)整個團隊被挖走，或者整個團隊被整合，從而導(dǎo)致了人才本身的供給不足。另一個，企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)做得不夠，同時還伴隨著人才流失。

對于領(lǐng)導(dǎo)力填補梯隊，理想狀況是三分之一從外面招，其余的70%左右是內(nèi)部培養(yǎng)的，然而，現(xiàn)在很多企業(yè)完全顛倒了，超過60%從外面招，甚至有百分之百都從外面招的現(xiàn)象。

另外，企業(yè)期待領(lǐng)導(dǎo)者出任新設(shè)關(guān)鍵崗位的時候，能用減半的時間達成目標績效。企業(yè)應(yīng)該明確的是，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)需要一個系統(tǒng)性的培養(yǎng)和適應(yīng)，但是有一些企業(yè)將導(dǎo)力培養(yǎng)計劃變成了一個“洗腦計劃”，或者是把簡單的技能教給候選人，而不是綜合的能力，這種高管計劃的實施是有問題的。

創(chuàng)建參與文化，打造敏捷組織

接下來，另外一個重要的方面便是：創(chuàng)建參與文化，謀求更大的動能，打造企業(yè)的敏捷度。光輝國際有一個詞，叫企業(yè)的敏銳度，對一個企業(yè)來講，怎么應(yīng)對不斷的變化：產(chǎn)品研發(fā)的變化，政策法規(guī)的變化等等，是促使企業(yè)成功的重要方面。

那么文化變革之于企業(yè)，既可以讓企業(yè)重生也能讓企業(yè)毀滅。首先來看看文化變革的催化劑。

具調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)在改善組織文化方面主要的推動力是提升組織協(xié)同與合作，提升組織績效。同時，在就改善文化方面的常用方式而言，大部分人選擇的方式是溝通和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。

但是，現(xiàn)在大部分企業(yè)，溝通還是比較局限于對業(yè)績方面的短期溝通。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在很大程度上沒有對組織文化進行識別，也沒有進行有效的溝通，其中包括員工敬業(yè)、未來企業(yè)戰(zhàn)略定位等。

企業(yè)必須認識到讓員工參與文化建設(shè)，謀求更大的動能，打造企業(yè)的敏捷度，將有助于幫助組織成員克服困難、共同創(chuàng)新。

現(xiàn)今，人才的形勢是非常嚴峻的，而打造能夠應(yīng)對未來的領(lǐng)導(dǎo)人才，構(gòu)建培養(yǎng)完善的人才體系是企業(yè)的制勝法寶之一。當企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人帶著使命感去領(lǐng)導(dǎo)員工，積極推動變革，參與文化建設(shè)，提高自身敏銳度，打造敏捷組織時，企業(yè)才有可能實現(xiàn)可持續(xù)卓越發(fā)展，打造高績效組織，并在競爭激烈的人工智能時代不畏挑戰(zhàn)，勇往直前!