“IT的成本會隨著市場的變化而下降，而且公司投入在IT上的費用也將繼續縮減。所以，對CIO來說，最大的困難就是需要用最少的資金來完成更多的工作。” 來自埃森哲咨詢公司的德拉特（Allen Delattre）如是說，“CIO們得對自己的決策有清晰的認識，并且要知道他們所有的工作內容都是圍繞如何縮減IT成本而展開的。同時他們還要明白，相比幾年前，如今的企業用戶社群對產品與服務的速度、可靠性及靈活性都有了更高的要求。”
總部位于加拿大渥太華的Corel公司，1,200名員工中有600名居住在亞洲。所以，他們早已就領導力及團隊將遇到的挑戰進行了討論，這些挑戰包括團隊必須要克服文化差異帶來的困擾，從而真正實現全球化運營。
實際上，隨著越來越多企業在乎IT費用，隨著全球化進程的不斷加深，IT企業的業務模式以及支撐于此的人才資源都受到極大的挑戰。所以，升級人才需求的動作亟待展開。
五大挑戰
第一，整合并購。原BEA公司全球機構運營總裁阿什伯恩（Tom Ashburn）指出，“現在的企業會想著將并購來的資源有效地整合在一起，并運用到公司的發展中，這個思路是很多公司在過去不必具備的。” 他還提到，今天，你得學會把新技術與現行的市場理念、銷售理念及研發理念結合起來。
第二，推動文化變革。組織變革會受到來自傳統文化的阻力，事實上，無論在哪個組織內部進行文化變革都會遇到挑戰。
第三，培養新技能。公司與客戶互動方式的改變，對高級經理人的工作方式和他們的知識儲備提出了要求。隨著客戶參與方式的變化，埃森哲咨詢公司的銷售策略也隨之變化，德拉特說，“這意味著我們的高級管理人員自身必須做出巨大調整。有的時候，這些調整具有很強的挑戰性，他們必須向人虛心討教，并且要增加自己在公司融資方面的知識。”
第四，管理外包團隊。無線設備和服務零售商INPHONIC根據其前任首席運營官司柯倫（BRIAN J. CURRAN）的建議，雇用了在文件編制、程序開發及質量保證等方面具有杰出才能的員工，以確保組織溝通的順暢，同時激勵海外團隊之間的合作。柯倫曾在百思買（BEST BUY）及COMPUSA擔任高管，他說：“外包對我們來說有雙重利益，不但可以推進公司內部團隊的快速發展，還提升了組織的團隊協作精神。事實上我們完成了很多合作性的工作。我們會讓海外員工與美國團隊在本地進行部分項目的合作。”
第五，管理企業的快速發展。調整流程和系統一直都是印孚瑟斯公司（INFOSYS）的關注重點。董事長默西（NARAYANA MURTHY）說，“我們用了23年的時間賺到第一個10億美元，接下來我們只用了23個月達到了20億，12個月達到了30億。所以，我們的主要目標是創建相應的組織結構與激勵措施，以便加速擴大公司規模。為了達成這個目標，我們組建了戰略業務團隊；我們給員工授權，確保所有項目都能達成目標。如果你能夠運用技術的力量，能夠操作完備的系統，能夠分散進行運營活動，同時創建激勵機制，那么，你就能夠確保業績的快速增長。”
即使在公司盈利快速增長的情況下，這些企業的董事會和首席執行官們也必須時刻注意組織的領導力和行政團隊才能的發揮。柯倫解釋說，“當一個白手起家的公司收益達到5億美元時，它的員工可能至少在這個公司效力了5到6年。雖然這些人與公司共同成長，但他們可能并不具備把公司營收提升到10億美元的能力。在我們公司，管理層很清楚現有員工的技能，并且已經開始招聘那些互補型的人才。”
升級人才需求
大部分企業的人才需求都在升級。他們需要擁有關鍵技能的人才，包括行業專業知識、全球化的視角以及統籌規劃的領導能力。隨著企業開發出越來越多基于解決方案的產品，他們也越來越需要那些對目標行業具有深度認識的高級管理人才。他們希望這些管理人才可以與來自不同行業的客戶―例如理財服務公司、醫療保健企業等―進行有效溝通。
“我們招聘的員工中越來越多的人懂得公司運營和軟件對客戶的影響。”阿什伯恩說，“鑒于越來越多的客戶需要我們承擔咨詢師的工作，所以我們的人就需要能夠明白客戶所面臨的挑戰，并且知道應該做哪些事情來幫助這些客戶。”
埃森哲也希望能夠招聘到更多的行業專家，其高管稱“我們將來必定會把注意力放在行業專家的招聘上，并且會提高人才標準。這樣，埃森哲就會擁有越來越多能夠與來自不同領域的客戶進行有效溝通的高級人才了”。
全球性團隊的建設也越來越重要，IT高管們都說，“世界在變，全球經濟已一體化，在這種背景下，如何網羅來自中國、印度、日本、北美和歐洲的頂尖人才呢？”埃森哲的德拉特說，“今天，我們的客戶也已實現全球化，他們的電話中心設在馬尼拉，軟件卻在印度開發，產品在布拉格生產，業務支持人員卻在圣地亞哥。”
最后，在行業轉型的過程中，公司都非常重視個人領導藝術出神入化的高管，他們擅長推動變革，擅長快速決策，也擅長應對挑戰。
“我要尋找的是具有很強的個人領導能力的人才。”阿什伯恩說，“我們今天所處的環境瞬息萬變，這種改變不是因為組織結構變化造成的，而是因為英雄造時勢。過去，員工是老板推一下就動一下，現在情況不同了，他們會主動開展工作，因為他們信任其領導者，也相信這些改變正是公司未來的發展方向。”
在那些規模小的成長型公司，決策者們應該隨著公司的成長變化而調整自己的管理風格。“在小公司里，領導者認為他們應該做萬事通。”但是柯倫卻說，“我招聘了一些認清自己不可能成為萬事通的人，并把他們放在了領導崗位上。他們把主要精力放在領導力的實施上，確保了自己為組織刻畫出清晰的愿景，同時在組織培養和強化理想上作為。” {sidebar} {title}IT企業在業務和組織上面臨5大挑戰{/title}
1. 整合并購：將并購來的資源有效地整合在一起，并運用到公司的發展中；把新技術與現行的市場理念、銷售理念及研發理念結合起來。
2. 文化變革：組織變革會受到來自傳統文化的阻力，無論在哪進行文化變革都會有挑戰。
3. 培養新技能：公司與客戶互動方式的改變，對高級經理人的工作方式和他們的知識儲備提出了要求。
4. 管理外包團隊：外包可以推進內部團隊的快速發展與組織的團隊協作精神。
5. 管理企業的快速發展：創建相應的組織結構與激勵措施，以便加速擴大公司規模。
原文經許可摘自來自史賓沙（SPENCER STUART）的ANTHONY LAUDICO和ROB WILDER所著MANAGING TALENT IN SOFTWARE AND SERVICES TODAY一文。史賓沙公司登記版權，英文全文可以在WWW.SPENCERSTUART.COM上搜索到。劉樂譯。 ANTHONY LAUDICO和ROBERT WILDER都是史賓沙公司技術、溝通以及媒體業務線的成員。
本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。
