先從市場的供與需說起。在歐美國家，消費者“穿衣合體”的意識較強，50%以上的中高檔成衣在購買時要進行合體修改，而服裝定制的需求量也很大。在供給側，服裝定制的痛點在于成本太高，無法量產，因而只能通過高價來彌補成本。這種高價策略導致只有在金字塔尖、對價格不敏感的消費者才能享受高級私人訂制，但大眾私人訂制的需要難以滿足。如何才能讓服裝定制消費走下高價神壇，讓定制變成標準化生產？
在紅領集團董事長張代理看來，走平價定制的道路是紅領的重要戰略方針，他用3,000人的工廠做實驗，歷經12年投入數億資金，打造出了業內知名的C2M模式，以大數據技術為核心，實現了流水線個性化定制，成為國家工信部確定的“兩化融合”標桿企業，也是服裝行業唯一入榜的2015全國智能制造示范項目。
定制太貴，大貨積壓庫存，出路何在？
2012年以來，中國服裝制造業訂單快速下滑，企業在高庫存和零售疲軟雙重擠壓下舉步維艱。同一時期，提前布局個性化定制的紅領集團卻迎來高速發展。消費者只要用手機下載一個名為“魔幻工廠”的APP，選擇定制款式（比如西裝、襯衣、馬甲、中山裝或青年裝），選擇自己想要的領形、口袋、扣子、顏色、面料和里料，然后電話預約量體師上門服務，也可以自己上傳相關數據，一周之后，消費者就可以穿上為自己度身定制、價格從1,399元到4,999元不等的個性化服裝。有了基礎數據，隨著系統的迭代更新，今后這名消費者還可以定制更多不同款式的服裝。
紅領集團酷特智能工學院副院長李克鵬在廈門“智勝未來”出口論壇
紅領集團酷特智能工學院副院長李克鵬告訴《世界經理人》，紅領最大的財富就是多年積累下來的大數據，分為服裝的版型、款式、工藝和物料清單（BOM）四大數據庫，而且已經形成從客戶交互、數據采集、智能研發，到柔性制造、售后服務的“個性化定制”全生命周期解決方案。
將個性定制做到普通成衣的價格，其關鍵因素是通過大數據和物聯網對生產流程精準控制。紅領90%以上的市場都在海外，主要是北美的裁縫店。消費者去定制西服時，前端量尺寸的是美國裁縫，后端的生產者卻是紅領。
當有人通過當地門店下單，量體過程只需要5分鐘，采集好19個部位量體數據后，顧客可以自主定義服裝的面料、花型、刺繡等幾十項設計細節，這100多項定制數據在前端匯入紅領數據平臺。工廠里的制卡人員把每件衣服的全部數據錄入到一張rFID射頻電子磁卡上，接下來的所有工序中，每個生產環節的崗位的工人都要先刷卡讀數據后操作，按客戶需求完成制作。
整個流程是張代理本人在流水線上不斷調試才理順的，僅僅制版環節，企業就能節省出高昂的勞動薪酬和時間成本。當年張代理邀請專家一起研究機器制版卻得不到支持，但他堅持引進計算機輔助設計（CAD）打版設備，并研發了有自主專利的打版機床。事實證明，有了基礎數據，機器打版質量絲毫不遜于版師，而且達到零失誤率。過去一位版師一天只能打版2件衣服，現在將用戶數據生成CAD規格表、衣片等數據，能夠直接發排機器打版，快到每分鐘1件，已經不需要版師了。通過數據驅動，紅領提高了生產的效率，降低了制造成本。
如何讓管理成本大幅下降？
數據驅動突破了組織、時空和資源的限制，原有的工廠層級管理模式無法適應，怎么辦？此時，紅領的組織變革迫在眉睫，但先從何處下手呢？
紅領原來的客戶服務部更像“投訴部”，是客戶情緒的垃圾場；因為沒有實權，客服部很難調動其他部門來滿足消費者需求，難免出現“踢皮球”、“扯皮”現象。2013年，張代理首先在客服部上動了第一刀，讓客服部成為客戶需求的唯一入口，其他部門必須無條件服從。這樣消費者的需求反饋可以直通無阻地進入流水線，即時反饋即時調整。這種改變觸動了其他部門的利益，有些人心生不滿，使客服部的命令執行不下去。
為此，張代理把原來利潤最高的大客戶移交給客服部運營管理，使其成為實權部門。調整后，客服部匯聚顧客的所有需求，可向集團的任何部門的任何崗位點對點下達指令，讓顧客的需求直接傳達給節點員工而非部門主管，客服部因事找崗，需要時主管為員工提供支持。在考核上，當任務完成后，需求部門會給任務完成部門的主管打分，部門主管再根據打分情況對部門員工進行考核，即點對點機制下的部門主管負責制。
張代理提出了以消費者為中心的“源點論”，他說：“源點就是消費者需求，企業所有的動作都要圍繞消費者需求進行，這是公司永恒不變的發展戰略。只有點對點，端對端，去掉中心環節，直擊消費者需求，才能把效率做到最高。”
從客服部開始，紅領各部門以業績、客戶滿意度為考核標準，落實在數據驅動上就是業績的增長和回款情況，源點論就這樣成一個閉環。
這種點對點的高效率、扁平化節點管理模式經過一年的運營，有些部門的效率提升了90%，管理成本大幅降低。
怎樣破除部門KPI的魔咒？
對傳統企業進行互聯網化的改造，就是一場組織再造和流程再造的過程，如何重新厘定人和組織的關系，如何將崗位職責重新定位？
傳統的企業管理主要是基于公司利潤對部門進行KPI考核，而不是基于用戶的需求。但隨著消費者主權時代的來臨，只有對消費者需求的反應足夠迅速，企業才能在激烈的競爭中處于有利的地位。商業模式轉型后，原來的組織架構和文化已經不再適應。
紅領是如何破除部門KPI魔咒的？以客戶服務部為核心的第一步改革初見成效后，一系列去部門化、去科層的改革從內部展開。張代理把公司內部不產生價值的部門清除，三十余個大大小小的部門和小組被全部打散，整合為六大中心進行協同管理：供應鏈中心、生產中心、客服中心、財務中心、信息中心、人力資源中心。80%的中層領導消失，管理者不再審批，而是成為消防員做“例外管理”，同時負責對流程進行規范。員工變成流程上的一個個節點，原先對部門領導的考核指標分解落實到每個員工身上，員工從內部KPI驅動變成外部用戶驅動。
新成立的流程管控中心儼然成為整個集團的核心，雖然不管錢物，卻要不斷發現并調動資源解決問題，并使之流程化，并不停地優化和迭代更新流程。當緊急情況出現時，流程管控中心邀請相關專業人士討論最佳解決方案，并形成標準流程固化下來。
李克鵬告訴記者，“我以前做了好多年的招標采購，一年不管花多少錢，我們老板從來不簽字。老板不是相信我，是相信這套自組織、自運行的組織體系。”節點管理模式的核心是標準化、規范化和體系化，把每個點需要員工用經驗和能力去解決的問題通過系統全部解決，每個崗位的權限非常清晰，員工只需要操作執行即可，但在每個崗位工作的員工有義務發現問題并反饋。用智能化的管理取代傳統的人智，用自組織、自運行管理，取代了傳統由人去管和控。
保障組織的活力和企業的利潤最大化，成為其組織結構迭代的核心驅動力。根據源點需求，紅領對平臺上的人員進行快速或慢速聚合，將組織進行細胞化重塑，每個細胞都是一個獨立的生命體，每個細胞以提高客戶最佳體驗和滿足客戶需求為源點，并以利潤最大化作為其績效主要指標，是否能夠最大化降低運營成本和提高盈利，便直接決定細胞中成員的收益。同時，每個細胞都依附于商業生態中，商業生態為每個細胞提供源源不斷的養分，而每一個細胞保障著商業生態的活力與進化。
光大證券紡織服裝團隊近期推出的深度報告《舊酒裝新瓶，私人訂制打開千億市場》測算出，訂制襯衣單價500元以上、西裝單價2,000元以上的男裝的主要目標客戶是中產和富裕人群，當前中國共有5,000萬家庭滿足這一條件。報告還預測說未來有25%的家庭會訂制，其中35%肥胖人群的訂制需求會更大。面對產品定制的藍海，制造企業如何行動？在一次研討會上，紅領集團總裁張蘊藍的一席話指出了方向：“中小型制造企業實現自動化的成本太高昂，充分利用現有設備、人員技術，小批量低成本地生產實現私人訂制，才是更可取的道路。”
案例點評
在深圳中和正道管理咨詢公司總經理吳玉光看來，紅領模式是典型的C2M模式，也是解決個性化需求與大規模工業化生產之間矛盾的創新范例。
他指出，這種模式的成功一方面需要有長期、堅定的信息化技術投入、積累，以保障在技術上的可實現性。
另一方面，也需要堅決打破原來的職能式組織，建立起以客戶為中心的組織模式。這種以客戶為中心的組織創新，既要有觀念上的突破，也要從流程節點上重新梳理和構建，并且要從約束機制上有所保障。
他認為，任何形式的組織創新都會涉及到企業內部眾多部門和人員的利益調整，阻力不言而喻，唯有堅強的領導力和上下一致的共識才能實現它。隨著移動互聯網技術的不斷進步，在人口結構不斷變化，個性化消費不斷升級，這種以客戶為中心的組織創新勢在必行。
