問題：兩位優(yōu)秀的員工在企業(yè)中表現(xiàn)出眾，但同時也表現(xiàn)出強烈互相競爭的關系。應該如何理解、處理好這種競爭現(xiàn)象，使之形成最大合力，避免出現(xiàn)“一山不容二虎”的狀況？（提問者：MHT1993）
李崇基：對于每個企業(yè)來說，優(yōu)秀的人才是多多益善，當然另外一個關鍵的問題就是要合理地處理好優(yōu)秀人才之間的關系，在他們之間創(chuàng)造良性的競爭氛圍，將他們配置在最適合的崗位上，最大程度地發(fā)揮他們各自的優(yōu)勢，并形成他們之間最大的合力。以下處理方法可供參考：
首先，企業(yè)管理層應該充分重視這兩個優(yōu)秀的人才，對他們進行全面的評估，充分了解他們往年的業(yè)績記錄、培訓記錄、職業(yè)發(fā)展軌跡，明確他們各自的強項和弱點，以及性格中的優(yōu)勢劣勢，以這些信息為基礎確定他們各自最為合適和擅長的職位。
其次，企業(yè)管理層可以盡量將這兩位優(yōu)秀人才配置在不同的業(yè)務領域或地區(qū)范圍，如一個人才分管現(xiàn)有業(yè)務，而另一個人才分管新興業(yè)務；或者一個負責南區(qū)，另一個負責北區(qū)，通過這種方式避免潛在的正面沖突。同時，在他們之間應該創(chuàng)造良性的競爭環(huán)境和氛圍，通過建立科學合理的績效考核系統(tǒng)，用事實說話，評估他們各自的績效結果。此外，還可以在適當?shù)臅r機通過適當?shù)姆椒ǎ屗麄冋J識到各自的優(yōu)缺點。
另外，對于這兩位優(yōu)秀的人才，企業(yè)管理層應為他們選派導師，幫助指導他們的職業(yè)發(fā)展，定期或不定期、正式或非正式地為他們的業(yè)績和能力表現(xiàn)提供建議和反饋，并為他們制定符合他們各自特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路，這樣他們會感覺到在企業(yè)中有著良好的發(fā)展空間和機遇。
通過上述方法和措施，將兩位人才的優(yōu)勢進行互補，并盡量避免矛盾，使他們共同為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。
如何考核由跨部門人員組成的工作小組？
問題：企業(yè)的項目小組由工程設計人員、生產人員和采購人員組成，他們分別來自各個部門。在建立項目組績效考核體系的討論中，采購部經理認為，項目組中的采購人員依然屬于采購部，他的工作應該由采購部安排，而績效考核也應該由采購部實施。（提問者：雪山獵手）
李崇基：項目組人員的績效管理是績效管理中難度比較大的一種情況。我們不應把考核簡單地理解成最終的工作評估，而應該是從一個系統(tǒng)的角度去看。
績效管理應該包括一開始績效計劃的設定，也就是為員工確定在考核期間內的主要工作內容，對這些工作應達到的結果的期望和要求，比如工程的進度、成本控制、安全要求等。在設定了員工的績效計劃后，在正式進行績效考核之前，管理者應該對員工績效計劃的完成情況進行監(jiān)督指導，想辦法幫助員工完成既定的績效計劃。最后才是對員工績效計劃完成情況的考核，對比員工的實際完成情況和最初設定的目標進行評估，正式檢查員工的工作完成成效。
如果我們這樣理解績效管理的話，那么績效管理的權限分配就應該是誰向員工直接安排工作，誰負責對員工的日常工作督導，誰就應最終負責對該員工進行考核評估。這樣才能夠保證工作目標的設定以及最終考核的一致性和連續(xù)性，正確的為員工設定期望并引導員工的行為。那么項目組人員的績效管理就應該考慮項目組中人員的管理方式，考慮項目組人員的工作是由誰來安排的。不同的項目組管理方式都可能影響項目組人員的考核方法。
如果項目組人員在項目期間是全職加入到項目組中，員工在項目組期間完全由項目經理安排工作，那么對員工在項目期間的考核應該由項目經理來執(zhí)行。如果項目人員的工作既需要由項目經理安排，有時也需要由直線部門的經理安排的話，那么這樣兩個部門都有權力對項目組成員進行考核，比如項目組成員50％的工作由項目經理安排，另外50%的工作由直線部門安排的話，項目經理和直線部門經理可以各考核50%。
至于項目組成員的工作應該由誰來安排的問題，應該看項目組的性質。如果項目成員是全職的，員工在項目組期間應該主要由項目組經理來安排工作。如果項目成員不是全職，員工還需要負責在部門中的工作，那么項目經理和直線部門經理都有權給該員工安排工作。當然在這種情況下雙方應該協(xié)調好工作關系，以避免項目成員應接不暇。
如何降低核心員工跳槽的損失？
問題：一個培養(yǎng)了三年的同事兼同學在合同期滿時欲跳槽到別的公司。公司有很多資料及信息都在她的手上，但她不配合移交；而且由于工作上的失誤造成公司損失50多萬和許多的庫存。她現(xiàn)在工作也不用心，很想下決心讓她走，但畢竟在她身上花了近百萬的培訓費。（提問者：戴莉莉）
李崇基：對于這種狀況，首先須決定是要挽留該員工還是要讓她走。這主要取決于公司對其過往表現(xiàn)的認可程度以及對該人才的需要程度而定，不同的決定將影響不同的處理方式。
如果說該同事已經由于工作的失誤對公司造成了很大的損失，且對目前的工作非常不用心，已經下決心讓她走的話，建議對這種對公司產生負面影響的事件和人采用比較果斷的方式處理，以在公司內部形成警示，以防止日后類似的事件發(fā)生。
首先，和這個同事進行一次離職談話，心平氣和地了解其辭職的原因、背景和對公司管理的相關看法等。因為既然公司對該同事進行了大量的投資和培養(yǎng)，她仍然要走，而且是去其他公司，肯定有一定的原因，通過和她進行談話，可以對日后改進公司管理和人力資源制度有所幫助。
其次，在離職談話中，和該同事約定最后的離職時間（具體的離職時間可以由你提出，并根據(jù)其手中的工作完成情況以及交接人員的到位情況而定），并和她明確所有需要交接的工作內容（包括文檔、資料、客戶聯(lián)系關系）以及步驟，并在確定接替其工作的人員之后，對雙方明確所有的交接工作內容和完成日程，交接雙方明確所有的交接工作后，你可以電子郵件的形式通知相關部門和公司領導。
第三，安排該同事進行知識分享，就其之前參加過的培訓內容對相關交接人員進行內部培訓，以形成內部的知識轉移。如有必要，并可以安排該同事帶領交接人員拜訪所有相關客戶，并明確告訴客戶，客戶聯(lián)系已經轉移，形成平穩(wěn)交接。
最后，關于對該同事已經參加過的培訓是否需要進行賠償，這主要看公司在對其進行培訓時是否簽訂過相關賠償合同，如有，可以履行合同；如無，則不能要求該同事進行賠償。
如何把握培訓效果？
問題：公司組織了一系列針對生產管理方面的中層管理干部培訓，主要由公司副總、特別助理等來講課，但沒有收到理想的效果。學員反映說人力資源部門在培訓結束后沒有做好跟進工作，也有反饋認為公司制度不夠完善，即使培訓很好，但在實際工作中也沒有運用。（提問者：執(zhí)戈者）
李崇基：要想了解為什么培訓沒有收到理想的效果，就必須對培訓進行評估，了解問題出現(xiàn)在哪個環(huán)節(jié)，再進行改進。首先，我們必須清楚了解培訓的需求（即培訓對象具體的知識、技能、行為的缺陷），并應明確培訓評估的目的以確定數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集的數(shù)據(jù)種類。在進行培訓評估之前，培訓部應與直線部門人員良好配合，將培訓前后發(fā)生的數(shù)據(jù)收集齊備。培訓的數(shù)據(jù)應以數(shù)字衡量為主，從產出、質量、成本、時間各方面體現(xiàn)無可爭辯的事實，明確可改進之處。當數(shù)據(jù)很難找到時，我們也可以收集一些軟數(shù)據(jù)，如工作習慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿意度、主動性等以促進培訓項目的開發(fā)。所收集的數(shù)據(jù)最好是在一個時段內的，以便進行實際的分析和比較。
我們可以源用從評估的深度和難度，分四個階段去評估培訓的效果：
第一個階段：學員的反應
該階段主要是評估學員對培訓項目的印象和反應，包括對培訓科目、講師、設施、方法、內容等的意見。在培訓項目結束時，通過問卷調查的方式收集學員對于培訓項目的效果和有用性的反應。這個階段的評估可以作為改進培訓內容、培訓方式、教學進度等方面的建議或綜合評估的參考。
第二個階段：學習的效果
該階段是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測驗學員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。培訓部可以通過筆試、技能操練和工作模擬等方法來了解學員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。
第三個階段：行為的改變
該階段是發(fā)生在培訓結束后的一段時間，根據(jù)評估學員培訓后在實際工作崗位上的行為變化，以判斷培訓所學得知識和技能對實際工作的影響。該評估可由學員本人、上級、同事或客戶填寫，并進行前后行為變化的對比，以確保改變學員工作中的不正確操作或提高工作的績效。
第四個階段：產生的效果
該階段是把評估上升到組織的高度，評估組織是否因為培訓而經營得更好。這可以通過一些指標如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣、客戶滿意度等來衡量。通過對這些組織指標的分析，了解培訓為企業(yè)所帶來的收益，確定培訓對組織整體的貢獻。
以上培訓評估的四個階段，實施從易到難，費用從低到高。到底評估到那個階段，培訓部應根據(jù)培訓的重要性，與直線主管共同討論決定。
