公司體制該怎么變革？
問題：公司擴大規(guī)模，體制完全改變。但人員的意識、士氣得不到提升，工作執(zhí)行力弱。老板對目前的狀態(tài)很不滿意，我努力去改變，可大局還是扭轉(zhuǎn)不過來。該怎么做才能讓員工盡快適應(yīng)新的體制？（提問者：contact）
解答：我們常常說變革初期在“變革曲線”上會反映為一段"低潮期"，這段時期由于員工都在猜測公司未來的走向和個人的位置，士氣會受到極大影響，從而導(dǎo)致工作效率低下，公司整體績效也可能出現(xiàn)下滑。提問中所出現(xiàn)的狀況是非常典型的變革"低潮期"，由于公司體制的改變，難免會令員工聯(lián)想到未來自身位置、利益的變化。為了盡快走出變革的"低谷"，加強溝通是當前最緊迫的任務(wù)。那么該選擇哪些內(nèi)容與員工進行溝通呢？
1、公司的愿景與未來的戰(zhàn)略。這對發(fā)生體制變化的公司顯得尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)層要通過各種渠道，包括正式的與非正式的，如公司網(wǎng)站、內(nèi)部刊物、領(lǐng)導(dǎo)人接受外部媒體采訪、員工溝通大會等等，盡量讓員工了解公司未來的走向。
2、目標和行動計劃。相比公司未來的走向，員工更加關(guān)心未來自己的“位子”。由于公司經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標的變化通常會引發(fā)組織的調(diào)整，甚至出現(xiàn)裁員的情況。因此，盡快告知員工公司預(yù)備執(zhí)行的調(diào)整計劃也是非常重要的，比如說他的職位是否會發(fā)生變化？如果變化了，其新職位的職責(zé)要求是怎樣？
與此同時，要深化變革，使其在組織內(nèi)生根。高層領(lǐng)導(dǎo)和變革小組除了推行某個變革的單項主題外，更應(yīng)從組織的角度，進行整體的審視，并協(xié)調(diào)相關(guān)的管理配套機制，如企業(yè)文化、組織架構(gòu)、獎酬制度、激勵機制、教育培訓(xùn)等。除了領(lǐng)導(dǎo)層的主動溝通外，也要為員工宣泄他們的想法創(chuàng)造一個平臺，比如說建立總經(jīng)理信箱，盡量降低員工對變革不確定性的疑慮和抵觸。同時，企業(yè)還需在變革的過程中規(guī)劃和盡早創(chuàng)造“速贏”（Quick Wins）的成果，進一步提升員工對變革的信心。
如何讓公司盡快規(guī)范起來？
問題：公司在本行業(yè)中已初具規(guī)模，但管理還停留在十幾人的“人治”階段，人事、薪酬制度都有較大的隨意性。隨著業(yè)務(wù)量和人員的增加，各種弊端都開始顯現(xiàn)出來。領(lǐng)導(dǎo)認識到資源整合的必要性，也認為要加強管理，也聘請過管理顧問幫助建立管理制度，但由于過于要求完美，各項制度均未實行。該怎么做才能讓公司盡快過渡到“法治”上來呢？（提問者：非花）
解答：任何變革都不是一蹴而就，需要一個循序漸進的過程，特別是當涉及到觀念的建立或轉(zhuǎn)變時。如提問中所講的狀況，以前公司內(nèi)部人事和薪酬制度都相當隨意，現(xiàn)在要規(guī)范起來，必然要經(jīng)過一番斗爭，以逐漸扭轉(zhuǎn)全體員工的意識，讓他們認識到改變是有利于公司未來發(fā)展和他們自身發(fā)展的。
相對而言，薪酬制度的改革是一個非常敏感的地帶，比較容易引起員工的猜疑和抗拒情緒。為此，公司可以先從改變一些看似與員工利益沖突不十分明顯的制度入手，比如說建立合理的職等架構(gòu)，第一步可以先從職位描述開始，理清不同職位員工的職責(zé)和工作流程。
這樣一來，一方面可以使員工在未來工作中明確自身的職責(zé)和角色定位，進一步理順公司的業(yè)務(wù)流程，這是大家都愿意看到并樂于接受的改變；另一方面，這也為公司未來建立一系列新制度奠定良好的基礎(chǔ)，只有明晰了職等架構(gòu)，才能據(jù)此建立有競爭力的獎酬制度及績效管理與發(fā)展制度。同時，員工也會逐漸擺脫“舒適圈”，做好變革的準備。總而言之，在變革過程中要做到"由簡入繁，分步執(zhí)行"。
在這個過程中，還有兩點特別要提醒，一是要充分借助“外腦”，如咨詢公司或者外部顧問，“外腦”更具變革經(jīng)驗，且“第三方”身份也比較容易使他們客觀看待和分析公司的問題，同時，其專業(yè)度從某種程度上可以緩解內(nèi)部員工對變革的抗拒情緒。二是領(lǐng)導(dǎo)層的決心與堅持。在變革中，當大家都在猜測公司未來走向時，領(lǐng)導(dǎo)層的舉動將對變革的推動具有決定性的意義。作為變革的規(guī)劃與執(zhí)行部門，如人力資源部，必須首先取得領(lǐng)導(dǎo)層的支持。
員工“懼怕”考核怎么辦？
問題：我公司是一家以工程項目管理為主業(yè)的公司，公司的員工都具有工程監(jiān)理的豐富經(jīng)驗。隨著建筑市場的日益規(guī)范，原有的現(xiàn)場管理工作方式已不適應(yīng)市場。為了使工作更加規(guī)范、全面，公司召集了所有的項目主管領(lǐng)導(dǎo)就工作方式和效果展開討論。但在討論過程中，大家對各崗位檢查監(jiān)督的細化、量化產(chǎn)生強烈的抵觸情緒，主要原因就是擔(dān)心人員的不穩(wěn)定，恐懼考核。為此，想請教管理專家：該如何達到工作規(guī)范的變革？（提問者：譚貴通）
解答：對于考核的恐懼是我們每一個人自然的反應(yīng)，但是有趣的是，考核并不能帶來個人與企業(yè)的高績效。
當然，考核是一種壓力，在學(xué)習(xí)和工作中有壓力是必要的，但過度的壓力就會適得其反了。以前，有人習(xí)慣于將績效管理和績效考核劃等號，這不完全對，我們更加強調(diào)的是管理與發(fā)展。對員工而言，應(yīng)該盡量將他們的關(guān)注點從考核轉(zhuǎn)向管理，幫助他們建立正確的觀念-考核的目的在于提升工作效率和規(guī)范工作流程，并不是為了“秋后算賬”。因此，我們可以遵循以下幾個方面來建立和完善公司內(nèi)部的績效管理與發(fā)展制度。
1、澄清概念，充分溝通。如上文所述，幫助員工建立正確的觀念，不僅有助于緩解他們對考核的恐懼感，并且也會有助于他們積極主動地參與到績效管理中去。比如，公司可以要求員工在明確自身職位職責(zé)的基礎(chǔ)上，和主管共同討論未來的工作目標，同時探討如何改善工作的流程，以提升效率。
2、選擇試點。如果一家公司此前沒有執(zhí)行過績效管理的制度，可以考慮分層級來實施，也就是說選擇試點入手。比如說可以先在中層管理者中間開展績效管理制度，并通過他們影響到下一層級的員工。不僅如此，選擇試點來優(yōu)先實施，還可能觀察到很多此前始料未及的狀況，從而可以進一步優(yōu)化制度。
3、發(fā)揮主管職責(zé)。首先，在設(shè)定目標時，直線主管需要與員工經(jīng)過討論來共同設(shè)定，這樣不僅能讓員工清晰了解未來工作的努力方向，也使他們明確知道公司及主管對其個人績效的期望。在達成目標的過程中，主管要予以足夠的支持與輔導(dǎo)，如及時地反饋或者提供培訓(xùn)。
4、建立配套的反饋機制。員工對考核的恐懼，究其原因，是擔(dān)心“秋后算賬”。因此，實施績效管理的一個關(guān)鍵步驟就是要建立相應(yīng)的反饋機制。人力資源部可以首先建立一個常態(tài)式的反饋機制，供各個直線主管參照。反饋的內(nèi)容一般包括兩個方面：有關(guān)日常工作的評估與意見，以及員工未來的職業(yè)發(fā)展。
值得注意的是，績效管理體系必須與相關(guān)的制度相連結(jié)，才能更有效地發(fā)揮其效果。比如與獎酬制度相連結(jié)，秉承“言必行，行必果”的態(tài)度，對績效出眾的員工予以足夠的獎勵，只有這樣，才能真正令員工信服。否則，可能出現(xiàn)員工藐視“考核”的狀況，這樣一來，再好的制度也無法執(zhí)行下去了。
本文由CINDY BIN整理，更多問答請登陸世界經(jīng)理人網(wǎng)站。
