僅僅在兩年半以前，去哪兒的上市還被視為中概股納斯達克破冰的里程碑，真可謂“天上浮云似白衣，斯須改變如蒼狗”。而究其根本，去哪兒所在的泛O2O領域，正在發生一場從圈地到圈“利”的轉折性變化。為此，《首席財務官》選取了藝龍和途牛這兩個與去哪兒的業務類型具有一定相似性的案例進行上述轉型的深度剖析，力圖為更廣泛的O2O商業模式所殷鑒。
從圈地到圈“利”
資本天性從來都是逐利的，只不過它的表現形式有時候看似血腥，有時候看似天使，不管看到哪一面，我們都權且把資本當做一個白天在辦公室化淡妝而晚上在夜店化濃妝的Officelady吧。
圈地二字向來在中文的政治經濟學語境中帶有較濃重的血腥氣，盡管現在國內接觸到越來越多的海外資料顯示，伴隨著英國產業革*命而大行其道的圈地運動，在另一種歷史敘事語境中遠沒有“羊吃人”這么激烈和殘酷。
圈地模式決定先天命運
從時間上看，可以稱為圈地運動的土地集中從13世紀就開始，到1876年英國議會頒布法令禁止圈地終止，跨越600多年；從類型上看，也是五花八門，主要的大類就可以分為4種：小塊零散土地的集中；對公荒地的圈占；議會圈地；打破租約的圈地。而所謂“羊吃人”的血腥暴*力，僅適用于打破租約的圈地，而且暴*力的范圍和程度也和早前國內語境中的大有出入。
我們剔除政府強制層面的“議會圈地”，就其他三個層面的圈地類型來與O2O領域自創始以來所引發的資本圈地運動進行一個代入式的對應分析（詳見表1）。
不同模式下的O2O圈地行為必然帶來不同的燒錢速度，同時也形成不同的財務模型。其中，“小塊零散土地的集中”的圈地模式進入門檻最低，但資本消耗速度也最快，數年前的千團大戰就是如此，而且由于低價團購所引發的客戶滿意度并不高；“對公荒地的圈占”則是國內三大互聯網巨頭百度、阿里和騰訊的拿手好戲，憑借其龐大的入口流量，不停地向相鄰的領域進行滲透和擴展，目前正處于和線下產業巨頭進行捉對整合的高*潮時期；與歷史上的圈地運動類似，“打破租約的圈地”是O2O整合線下資源過程中最具有矛盾沖突的模式，各地不時爆發的出租司機罷運行為，以及航空公司封殺去哪兒都是其中比較極端的案例。
同時，三種圈地模式所需要的外力注入也有相當的差異。其中，“小塊零散土地的集中”的圈地模式最考驗的是資本的可持續性；“對公荒地的圈占”的圈地模式更考驗的是線下頂級資源的整合能力；而“打破租約的圈地”是這三種模式中先天命運最具懸念的，很大程度上能否抵御住線下產業力量的群起反嚙往往具有決定性，比如，去哪兒雖然在很大程度上贏得了OTA領域市場份額的燒錢戰，但最后卻是遭受線下資源反擊最激烈的、正在面臨出局壓力的慘淡贏家。
運營效率決定后天命運
在過去的一年里，國內O2O領域所發生的兩大變化就是，連續出現主要競爭對手之間的合并，以及線上電商平臺巨頭和線下實體巨頭之間的資本合作。這在很大程度上標志著國內O2O領域正在快速度過燒錢的初創期，而進入追求營業利潤的成長期。
從2015年發生的四起較大的O2O行業整合案來看，滴滴吃下快的、58聯手趕集、美團大眾點評合并以及攜程控股去哪兒，不論當初兩家機構之間爭斗得如何寸土不讓，合并后無一例外都大幅度削減了創立之初用以吸引流量、培養客戶習慣的巨額補貼。
以滴滴和快的為例，兩家起步于2013年底的公司，憑借瘋狂的補貼成為2014年O2O領域最熱門的話題，在最瘋狂的月份里，兩家公司均因補貼行為而導致月開支高達數億人民幣。據統計，2014年上半年，在滴滴與快的為爭奪出租車市場發動的“燒錢大戰”中，雙方共補貼超過24億元資金。進入后整合時代，不僅巨額補貼不再，而且管理費用在合并同類項下的大幅削減也是情理之中的事情。畢竟身處產業政策具有高度風險性的行業，合并后的滴滴快的公司仍然在融資方面表現出一如既往的“貪婪”——滴滴快的公司在去年年中宣布，已完成了20億美元融資，公司將擁有超35億美元的現金儲備。大幅提升現金儲備的同時，又大幅縮減了燒錢補貼的支出，滴滴快的公司在資本支出的特點上也開始向成長期轉型。同時，根據公開披露的信息，我們注意到，兩家公司的合并并未帶來大幅的裁員，這也符合滴滴快的公司已經進入成長期的判斷。
相比滴滴快的而言，其余三個合并案例的公司不僅度過了初創期，而且也明顯度過了成長期的早期甚至中期，攜程甚至已經是在美國上市超過10年的中概股，大眾點評網也是運營超過10年的互聯網老兵。因此，這三個公司合并案例之后所帶來的的裁員和支出削減，均未出乎業內觀察人士的一般判斷。同時，由于合并后的58趕集、美團大眾點評在業務擴展形態上與秉持“對公荒地的圈占”模式的BAT越來越，因此未來保持獨立性的可能性也在不斷下降，而在運營效率層面，早已進入成熟期管理模式的BAT會對它們有更深的影響。
無論如何，手握巨額現金的O2O創業公司們，都應借鑒《新京報》創刊之初震驚媒體圈兒的那句話——“一落地就是參天大樹”，而真正的參天大樹不僅有強大的資本樹干，更有支撐它傲立風霜雪雨中的、綿密到無數細節的發達的運營根系。
[案例一]藝龍：全面逐“利”
從建立細分的業務定位，到全面追逐利潤，藝龍的悄然轉型值得點贊。
來到位于北京酒仙橋的藝龍總部時，正值圣誕節，藝龍看上去平靜且繁忙，“這基本上快到我們最忙的時間段了。”藝龍CFO楊銳志說道，“經歷了一個不平凡的2015年之后，藝龍現在已經‘回神兒’了，將主要精力都放在提高業務收益上來。”
2015年5月份攜程購買藝龍股份，以37%的股份坐上最大股東的席位，“聯手合作”成為了這一對在線旅游*行業老對頭最終的歸宿。緊接著在2015年8月初，藝龍宣布收到騰訊的私有化要約，將這家正處于行業風口浪尖的企業再次推向行業關注的焦點。對此，藝龍CEO江浩在發給藝龍全體員工的郵件中這樣寫道：“(騰訊的私有化要約)表現出對藝龍所處行業的極大看好，對藝龍公司發展的極大信心，對藝龍目前管理團隊和所有員工的極大信任。”談起這一系列的變動，楊銳志對當時的情形記憶猶新：“事實上我自己并沒有比媒體早多少知道股東層面變動的消息，也就是提前兩三天，但也就是在這短短兩三天時間里，就必須要做出全面的應對策略和充分準備，重要的是協助CEO要準備好和公司各個層級進行及時溝通，消除來自外部的負面影響，穩定內部軍心。”
楊銳志可以說是藝龍的“老人”，自從2006年加盟藝龍以來，楊銳志先后擔任過藝龍財務部門的不同領導職務，包括內部審計總監和財務總監，2014年成為藝龍CFO。“我在藝龍已經將近10年的時間，幾乎做過了藝龍財務部門的所有管理職務，也正是因為我對藝龍的熟悉，才使得面對2015年的多次變動，可以更好地協調藝龍團隊的工作。”
成為“住宿專家”
根據藝龍最新財報數據顯示，其第三季度住宿入住間夜（客戶住一間房一個晚上算一個間夜）數量約為1,120萬間夜，與去年同期約940萬間夜相比，同比增長了19%。來自住宿預訂業務的收入達到了2.98億，比上年同期同比增長了10%；住宿預訂業務收入占總收入的比例從上年同期的84%增至2015年第三季度的92%；第三季度的總收入為3.07億，較年同期同比增長了2%，扭轉了過去連續三個季度收入下降的趨勢。據統計，2015年前三個季度，藝龍總收入7個億虧損7個億，相當于掙一個花兩個的節奏。究其原因，楊銳志認為和整個行業從2014年開始的慘烈價格戰直接相關。據了解，去哪兒2015年前三個季度的總收入29個億，虧損23個億；行業老大攜程在2015年前三個季度雖然實現累計盈利，其扣除非經常性收益后凈利潤也僅僅有2個億。三家公司在在線旅游方面的價格戰可以說是三敗俱傷。當然，價格戰打下去必然引發行業發生整合巨變，在2015年5月攜程投資藝龍，8月騰訊向藝龍發出私有化要約之后，2015年10月份，攜程宣布與百度達成股權置換交易與去哪兒聯姻，自此，攜程、去哪兒和藝龍從慘烈的競爭對手，成為了可以互相協同的亦敵亦友的關系。楊銳志說：“藝龍一直以來的主營業務以酒店和機票預訂為主，其中酒店預訂更是重中之重。在現在資本市場轉冷的情況下，很多互聯網公司也從燒錢模式轉向了以利潤為導向的模式，行業整合發生是必然的，也是公司和股東價值最大化的體現，公司的經營模式也自然要隨之發生變化。”
藝龍要做的是住宿專家，產品不會局限在酒店兩個字上，還有很多公寓、客棧、非標住宿，外延正在不斷擴大。楊銳志認為：“在具體策略上，標準化的中高端酒店預訂依然是立身之本、重中之重，藝龍在中高端酒店的價格、庫存和服務上有優勢，肯定還要繼續大發展。”
“退燒”之后
剛剛經歷過燒錢大戰之后的楊銳志談起那場慘烈的競爭，還覺得十分“瘋狂”。“財務在企業中可以說是最保守的部門，但是慘烈的價格戰中，也很難獨善其身，CFO雖然說是最后一個‘瘋狂’的職位，但也難免不被卷入價格戰中。當去哪兒開始五折促銷等于給客戶返現50%時，如果我們返現跟不上去哪兒的水平，看得見的客戶流失也讓人如坐針氈。”但即使是燒錢，楊銳志也盡量做到“精細地燒錢”。藝龍對客戶進行了精細化分類，對不同的客戶采取了不同的促銷方式和返現力度，避免全面大量的燒錢。“對價敏格感型客戶我們采取跟隨價格戰的方法，而對那些價格不敏感的客戶，我們著力提升服務體驗質量來保留客戶。確切地說，是通過數據分析來為不同的客戶‘畫像’，再進行有差別的有針對性的促銷，比一味的下大雨式返現效果要好得多。”此外，藝龍也更愿意從深挖每一個客戶入手，比如根據分析客戶預訂酒店的行為通過手機推送一些以酒店為核心的連帶旅行類產品來提高每一個客單的價值。
在大數據的運用和分析上，對于互聯網企業可以說是相當重要的一環。對于藝龍來說，楊銳志也非常看重通過大數據分析所帶來的新商機。“藝龍現在有千萬級的會員，平均每一秒鐘就有一個會員用了藝龍的服務，看起來數據量已經很大了，但是當我們進行數據分析的時候，這個量級的數據其實并不夠用。比如我們希望通過客戶的訂房數據來判斷出來接下來的春節期間某個地區的酒店的預訂是否會比較旺的時候，這些數據其實是不足以支撐判斷的，如果我們用這些數據產生的分析結果來對某個區域的酒店的某一段時間段進行買斷庫存銷售時，就會發現決策的數據基礎還是不夠充分。換句話說，大數據要想對公司業務產生有效推動，一定是在數據量的足夠大以后，這個大的邊界一定會超出公司內部數據的范圍。”那么如何來解決這個問題，藝龍想到了自己的解決之道。楊銳志告訴我們，目前在數據采集方面，除了藝龍自己會員的數據之外，更多地會融入比如旅游局公布的官方數據、業內交通流量的數據，以及其他大數據公司的數據等等。此外，藝龍著力于在向許多中小型酒店和客棧免費推廣酒店前臺庫存管理系統，現在已經有約8萬家中小型酒店和客棧注冊啟用了這些免費的系統，這樣，即使不是通過藝龍預訂的客戶，藝龍依然可以掌握到這些酒店的入住情況。“有了這些越來越大的數據收集，就會讓大數據的分析結果越來越精準，才能真正地支持好業務。”楊銳志說。
全面打造財務部為利潤中心
經過了價格戰和行業整合之后，包括藝龍在內的幾乎所有互聯網旅游*行業的企業都開始從追求市場占有率的燒錢轉到現在更注重利潤上來，隨之而來的，就是公司的組織結構和考核標準發生了變化。楊銳志告訴我們：“2015年5月份，藝龍新的董事會成立之后，開始了轉型的步伐，整個管理層就已經著手轉型的落地。我們把新的利潤戰略導向細化成新的考核指標，打散細化到我們的各個業務部門，我們新建了專門的團隊，比如專門加強收益管理的團隊，把收益管理工作從原來其他各個部門收攏到總部單獨管理。這個團隊是專門針對我們客戶的每一個間夜產生的利潤最大化來進行管理，這在以往的考核體系中由于大家都忙于價格戰是沒有的，以往我們更注重的是增加間夜量，利潤只能屈從于市場份額的目標，而現在的考核體系可以說更為完整和科學，回歸到了基本的商業本質。”
可以說從戰略的變化到落地成實實在在的數字，這個過程考驗著楊銳志的應變速度和管理能力，一時間，藝龍的各個財務團隊變得異常繁忙。“新組建的和經營以及利潤相關的精細化財務管理部門目前由我來負責，這個團隊的很多財務人員已經深入到每個業務端口，來計算如何最大化每一項業務的投入、產出和利潤。比如以往我們在搜索引擎和移動下*載市場上大量投入資金來導入流量，對于這樣一個花錢部門在價格戰時期以拉來間夜獲得市場份額的增長作為考核標準，基本上是只要能有流量的都會投放。而現在，我們會安排一個專職的財務人員去市場投放這一個部門，對每一個投放在投放之前就要做財務模型進行收益率的預測，并且后續跟蹤一旦投放效果達不到預期，就會果斷停掉。”
藝龍現在與財務相關的歸屬CFO管理的員工多達450人，這其中包含了大量與酒店核對間夜和對賬的員工，這在傳統企業里是無法想象的，面對這樣一個巨型財務團隊，楊銳志并不會簡單地認為核對間夜和對賬的工作只是事務性的工作，因為每一項工作都可能產生利潤。楊銳志舉例說：“比如一個簡單的結算工作，看似只是跟酒店進行收款或者付款，但是這其中通過現金流的維護卻能創造很多資金價值的利潤。對于客戶在酒店前臺現付后酒店再付藝龍傭金的業務，需要財務更主動地跟酒店進行賬期核對和及時收款，而客戶先付給藝龍后藝龍再付底價給酒店的業務則需要財務跟酒店更多地要求賬期，不要小看這一進一出，維護得不好就會直接影響到我們現金流的健康，因此藝龍的結算團隊本身也有說服酒店從前臺現付模式轉向后付模式的考核要求。”
事實上，諸如此類的以利潤為中心的業務改進點，在現在的藝龍，正在普遍落地，大到新團隊的組建，小到和上下游供應商的溝通，都在發生著變化，楊銳志給我們講了一個非常小的細節：“比如在藝龍的系統中，看到客戶在某酒店住了兩天，如果我們對賬時主動去問酒店該客戶有沒有住這兩天，酒店通常會告訴我們客戶就住了兩天。但是我們發現如果我們換一種方法問，就會出現不一樣的結果。如果我們問酒店這個客戶住了幾天，就會發現，許多客戶其實延長住宿時間了，但是如果我們不能主動地從酒店獲得這個信息，酒店通常就會把客戶延長住宿的部分‘切走’來避免給藝龍傭金。這些細節看似很小但產生的價值也是我們需要精心挖掘的。”現在可以說在藝龍財務部的每個部門都沒有純粹的成本中心，都是利潤中心。對楊銳志來說，管理的復雜程度大大增加：“從事財務工作這么多年，也做過不同的財務領導崗位，我最大的感受就是要學會把自己清零，我從公司的內審總監做到財務總監再做到CFO，每次職位的變化之前的工作經驗對之后的工作是一個幫助，但其實同時也會產生一種負擔，特別是思維上的局限。所以，從思維方式和做事方法上，我更傾向于將自己即時清零，以一個完全白紙的方式來適應每一個新職位。”
[案例二]途牛：尋“融”決
游刃于資源和資本兩端的優勢整合之中，凸顯出途牛在財資策略方面的日益成熟。
資本市場每天都在上演大戲。2015年的最后一天，海航、南航、首航等三家航空公司先后宣布，暫停與去哪兒網的機票業務合作。截至本刊發稿，這一數據已經更新至9家，國內大航企幾乎全部加入。OTA市場的變數之巨大、競爭之慘烈可見一斑。市場博弈的背后，必然是資本動作的支撐。
顯然，在OTA領域，這一變局既非開始更非結束。我們把時光軸前移半年，梳理一下更為早期的伏筆：2015年5月8日，京東再度投資途牛，途牛獲得總計5億美元的投資，而京東也由此成為彼時途牛的第一大股東；2015年5月22日，攜程旅行網宣布4億美元戰略投資藝龍旅行網，在藝龍里的持股占比將達到37.6%，成為藝龍最大的獨立單一股東；2015年10月26日，攜程宣布與百度達成一項股權置換交易，根據交易內容，百度將此前所持去哪兒網的A類和B類普通股置換給攜程，攜程將擁有約45%的去哪兒總投票權；2015年11月23日，途牛宣布獲海航集團旗下航空旅游業態核心企業海航旅游集團5億美元戰略投資，海航旅游成為途牛第一大股東，持有途牛約24.1%的股份。
從大資金到大資源
如此看來，正在發酵的“航企暫停合作”事件，其實是一個環環相扣的必然。上文所述幾家公司正是目前國內OTA市場角逐的主力，每一家企業的并購舉動都可能改變市場格局。2015年年末，本刊再次專訪了途牛CFO楊嘉宏。距離上次采訪已過去將近一年，楊嘉宏關于途牛的中長期描述言猶在耳，“到2020年成為一家交易額過千億的公司，占整個在線旅游市場份額四成以上。”
在通往“寡頭”的路上，鋪滿了資本的鮮花或荊棘。途牛CFO楊嘉宏曾多次對媒體公開表達，途牛希望在某個節點，成為某一方面“最大”。比如，“在在線休閑旅游領域打包旅游產品銷售上，目前途牛基本已和攜程同列首位。按照我們現在的增速，2016年幾乎可以確定成為全中國最大的線上休閑旅游銷售渠道。”根據不久前某智庫發布的報告，2015年第三季度，中國在線度假旅游市場交易規模達到185.3億元人民幣，同比增長69.2%。其中，攜程交易規模46.5億元人民幣；途牛交易規模同樣達到46.5億元人民幣，同比增長141.1%；市場份額增至25.1%，與攜程并列成為市場頭名。
有分析認為，在旅游產品中，交通占總成本的一半以上，而在國內長線游及出境游領域，機票更是居于高位。而線上機票+酒店預訂正是攜程這樣的OTA行業大咖的傳統優勢業務。也許正基于對品牌的差異化打造和認知推廣，包括楊嘉宏和CEO于敦德在內的途牛高管一直都不認為途牛屬于完全意義上的OTA行業，“我們經營的是在線休閑旅游打包產品，是非標準化的，而機票酒店預訂是標準化產品，這二者完全不同。”楊嘉宏認為，這實際上是從一個零售商變成“生產+零售”的過程。他同時也承認，“我們在生產打包產品時，可能會非常需要機票資源，酒店倒不是最主要的瓶頸。酒店面對的是全世界的游客，一般不會有專門針對中國游客的限制。但對于出境游客而言，機票資源卻是有固定數量的。以前并不覺得機票和我們有多大關系，因為我們畢竟是從供應商、批發商那里拿貨，直接賣就可以。現在看來機票其實比酒店更重要，我們要琢磨如何找到一個真正能在這一環節幫助途牛的資源。”和海航的合作，恰恰補足了途牛對機票資源的需求。在海航和途牛的戰略合作里，很重要的一項是達成戰略采購協議。途牛將以優惠條件享有海航旗下航空、酒店和公務機等優質旅游資源。以途牛最引以為傲的馬爾代夫旅游線路為例，很大程度上是因為航空資源充足，國內有很多直飛航班。但是在許多途牛希望開發的產品版圖上，卻沒有這么便捷的條件，“想象一下，如果我們客源足夠，完全可以請海航開辟直飛甚至包機專線。這樣的資源太重要了。”楊嘉宏一語道出“海牛”合作的更多深遠意義。
“海牛”合作堪稱是楊嘉宏在CFO任上的又一個漂亮的資本操盤案例。“把在線休閑旅游的各要素拆分一下，機票確實極具重要性。現在我們擁有了一個可以在這方面背書的最大股東。”楊嘉宏笑道。除了機票，海航旗下的酒店資源也有助于途牛的版圖擴大。楊嘉宏提及，不久前海航旅游與法國某景區管理公司合資成立新公司，共同在中國開發基于中心公園概念的新型旅游度假村。“目前在國內很缺這種綜合性的旅游景點建設，可以同時滿足旅游、住宿甚至消費需求。現在家庭旅游越來越多，很多時候全家出游，可是景區附近的酒店可能非常簡陋，不適合住宿，你必須拖家帶口再跑到其他地方去住宿。”楊嘉宏對和海航的資源對接充滿期待，“海航旅游在這方面也有很大的布局規劃，而我們的客源將來可以實現導流。比如如果景區規劃很好、條件優惠，我們完全可以直接設計專門的旅游線路，把游客帶過去。”
縮短產業鏈
這是個資本越來越活躍的時代。和2015年很多萬萬沒想到的公司合并案例一樣，在線休閑旅游市場的大資源布局結構，仍然還有無限可能，但唯一確定的是，誰都不敢停下奔跑的腳步。
回到途牛本身的業務發展，從資本市場的數據看，途牛還沒有實現盈利。盡管這一直不是楊嘉宏所擔心的問題，但如何延續能說服投資者的商業邏輯卻不容輕視。同時，途牛必然也希望能真正從“燒錢”周期進入利潤上升周期。公允而言，途牛在高速成長的過程中確實體現出越來越成熟的商業駕馭能力。借助楊嘉宏這樣的資本高手，途牛一直“不差錢兒”，但卻并不是如一般的互聯網企業一樣無休止“燒錢”。無論從內部的業務深挖還是對外部戰略合作者的選擇，途牛都在試圖從純資金方面的渴求轉向更接地氣的大資源整合。
楊嘉宏這樣解釋和京東、海航的兩次合作，“第一，這兩家都是戰略投資者，比如京東兩億的網上客戶很多都可能變成我們的客戶，海航也同樣如此。這種戰略結合當然會被多數投資者認可。第二，資金方面的補充。在途牛發展這么快、發展機會這么好的情況下，如果沒有充足的資金實力，很難去支撐一個長期規劃，企業就會變得非常短視，很多機會就會錯失。這一點也得到多數投資者認可。”楊嘉宏還特意介紹了帶來的股價變化，“如果投資者不認可，公司內部產生爭執，可能股價一下就掉下來了。我們和京東的合作公告以后，股價漲了不少。”
根據楊嘉宏的粗略計算，在2015年Q3，途牛的現金流依然非常充足，加上海航的5億美元，折合大概70多億元人民幣。“這讓我們很有底氣，至少可以做3~5年的未來規劃。”楊嘉宏稱。
資源和資本的雙重深度融合，顯然才是途牛想要的尋“融”決。無論是和京東共享龐大客戶群還是海航的機票酒店，都可以讓途牛自身的產業鏈縮短。而充足的資金也將被投向同樣的方向——讓途牛的服務全面升級，產業鏈更短、響應速度更快。
2015年，途牛收購了幾家線下旅行社。“主要是以批發商為主的，比如其中一個為國內對中東非地區最大的批發商，這樣我們在中東非的市場份額就加大了，生產和零售都可以承擔。”楊嘉宏表示這實際上就是對途牛自身產業鏈的縮短。
另一方面，途牛在互聯網金融方面的布局也頗有可圈點之處。途牛金融分為消費金融和供應鏈金融兩個方向。供應鏈金融幫助幾萬個中小型供應商加快發展速度；而消費金融則幫助有資金需求的客戶將旅游需求快速落地。
在途牛的下一步規劃里，會做一些細分品牌。比如親子游路線、某個主題游路線等，都將擁有獨立的品牌。“客戶如果體驗不好，一定會首先想到是來自于哪個品牌；同樣，如果選擇某個平臺，也一定是來源于對品牌的信任。”楊嘉宏強調，“途牛要對所有的簽約客戶負責，出了問題可以承擔責任，并第一時間解決問題。”
