微軟的批評者認為：這種方式已經過時了。從20世紀80年代開始，新一代的科技巨人，如思科、甲骨文、英特爾以及諾基亞，轉而依靠多種手段，包括收購、企業風險投資、以及與學術機構建立的合作伙伴關系。雖然它們也有內部研發，但都抵觸了建造大型實驗室的誘惑，因為其弊病多多：
第一，"大型研究實驗室有可能變得惟我獨尊，目光短淺，陶醉于自己的創意，對于他人的發明則不以為然。例如，20世紀70和80年代，IBM未能理解從主機電腦到"客戶端－服務器"結構轉變的重大意義，即便計算機科學領域幾乎是由IBM的研究部門獨家開創的。"
第二，"在當今新生企業不斷涌現，風險資本持續涌流的時代，有哪一家公司能期望把最出色的研究人員和最高明的創意都關在自己的實驗室呢？大凡數字時代的技術突破，都不是從井然有序的工業化研究中產生的，而是從硅谷交織著無數意外和實驗的雜亂無章中誕生的。"在這方面值得一提的實例包括：第一款大眾市場個人計算機的開發者蘋果電腦、web瀏覽器的鼻祖網景、以及互聯網搜索服務Google。
瑞士洛桑國際管理發展學院教授喬治o阿烏爾(GeorgesHaour)表示："科技型企業必須摒棄內部創新的模式，對他們的'創新周長'（innovationperimeter）進行重新定義，以吸納來自外界的創意。"在他的一本新書中，阿烏爾教授呼吁企業采用多種方式，包括企業風險投資、企業分拆、收購、獲得技術特許等方式，淡化"內部"與"外部"之間的界線。以這種標準來衡量，微軟采用的模式已經過時。
阿烏爾的主張不是什么驚天動地的新發現。最近關于創新的新主張很多，都是關于穿越界線的。比如，打破企業和消費者的界線，把消費者包括到企業創新中來。又比如，穿越企業和供應商之間的界線，把供應商作為創新的伙伴。
但是，就拿這些新主張來衡量，微軟不一定錯了。微軟也在穿越界線。微軟將研究人員和業務經理置于一處，是穿越技術和產品的界限。微軟在硅谷、北京和英國劍橋分別建立了新的實驗室，可以看作是穿越產品和市場的界線。
最關鍵之處在于，創新部門的組織結構設計只是創新管理的一部分。不是單純比比規模就能分出創新的優劣來。從思想到技術，再到產品到市場，是一條"創新鏈"。成敗在于對整條創新鏈的管理。
