隨環境而變
從企業性質來看，中國內控建設先是對國企提出要求，后逐步延伸至民營企業，成為整體準繩。從行業來看，最初是以金融行業為重點，其后也逐漸覆蓋全行業。與此同時，經濟環境正在快速發生變化。“尤其是最近兩三年，變化非常大。有些行業已經消失了，而全新的行業又在不斷出現。”李蓓感嘆。
她認為，變化的宏觀環境，必然要求企業內控是“以風險控制為導向的企業動態全流程控制”。首先是宏觀的政策、法律環境的變化。國內和公司及行業相關的法律法規建設步伐正在加快，這讓她感受頗深。“單以金融行業為例，2014年截至5月份，已經新出|臺關于證券、交易類的法律法規、通知等30多項，包括了很多最新業務。”李蓓說。這些變化導致了企業內控重點必須及時調整和跟進。企業對政策走向作出前瞻性判斷才能保證合規性，“只顧盈利卻不合規肯定是不行的。”而與不斷推出的新政相對應的，是新行業、新業務的更新速度也超過以往任何時期。新業態增長和政策落地過程的時間差也給企業內控帶來挑戰。作為和企業內控最密切相關的角色，審計總監和CFO們必須得及時發現風險，預判出新業務將要面臨的法律條件，從而使企業內控保持與時俱進。其次是文化傳媒環境的變化。她開玩笑道，“在自媒體時代，用裂變都不足以來形容信息傳播速度。企業的每一個員工都可以成為監督企業的一只眼睛。”這種透明度有利于企業內控建設，同時也對企業內部職責劃分提出了更嚴苛要求。三是行業和技術環境的變化。“比如隨著技術進步，企業內控管理也已經由人工控制轉向了信息化控制。”李蓓所強調的信息化建設也正是當前最熱門的企業提升內部價值的手段之一。她認為整體信息化建設可以有效推進企業內控，而孤島化的單一模塊，反倒會降低效率，“如果系統連接不暢通，反而會留下監督的漏洞和空白。”
戰略層面看內控
在加入目前的公司擔任審計總監之前，李蓓和獵頭溝通的第一個問題是——這個崗位的匯報對象是誰？回到最初她對內控角色的定位，其實仍然在于對獨立性的堅持。她的態度很鮮明：在一個好的企業架構中，內控部門應該提到企業戰略高度。對于在相當一部分企業中流行的內控部門放在CFO架構之下的做法，她認為“審計范圍會受限”。這也體現了外企和本土企業的一些差別，外企的內控執行相對更加有效。如她所言，企業要想“將內控進行到底”，高層必須從戰略上重視，將之作為一個全面系統工程貫徹到企業的每個角落和細節。
所謂戰略高度，并不是一句虛言。這意味著背后各個部門積極配合與協作。“只有一把手出面動員各職能部門，大家才會給予足夠重視。”無論是作為第三方審計顧問還是作為企業內部的一個“找麻煩”的部門，李蓓和她的團隊都遭遇過許多尷尬時刻。“曾經有一次，在和某公司的一位運營中心副總溝通其部門的內控建設時，整個談話過程他自始至終都只對著電腦屏幕。”她輕描淡寫地提起這個并不唯一的事件，笑稱“所以才覺得對于這個工作而言，溝通能力比專業知識更重要。”關于如何提升財務人員的溝通能力，李蓓指出，需要多多實踐，通過和自己部門和身邊的人增加溝通使部門內的業務開展順暢，并延展到與其他部門的工作交流中，在實踐中總結經驗。同時，參加行業內的論壇及講座是一種很好的方式。“例如AIA國際會計師公會每個月舉辦的CFO論壇就是一個很好的平臺，除了具有職業素養的講師之外，也能結識到相當多的業內伙伴，將自己的困境與大家分享，借鑒其他人的經驗，能夠很好地提升自身的溝通能力。
消除其他部門的抗拒感，除了高層意志，是內控部門要作為利益統一體融入部門協作。“要幫助大家真正地解決問題。內控部門應該有服務意識，而不是指手畫腳。”這是李蓓的另一明確觀點，“大家的目的是統一的，即維護公司和董事會利益。”關于如何覆蓋到各個業務模塊，建立起行之有效的企業內控體系，李蓓認為有三個必要思路：
一、內控建設必須是自上而下貫徹，從公司高管到基層的每一位員工。“可以尋求外部機構的專業幫助，同時也需要所有員工的配合推動。”
二、企業內部要有持續的培訓和宣傳，讓內控部門員工建立服務意識、各職能部門員工了解內控重要性。
三、借助系統類工具，比如審計軟件。
在各部門協作中，內審部門和財務部門無疑是關聯最密切同時又都很敏感的部門。李蓓表示，在我國的《企業內部控制基本規范》中，資金管理是作為內控重點和獨立章節強調的。而CFO作為企業高層，對內控的積極推進和配合本身便具有戰略層面的意義。
