——西蒙·考爾金（SimonCaulkin）
管理是一門藝術。當企業管理達到了藝術般的境界時，就沒有必要去刻意追求運營業績、持續改進、成本領先、流程再造、文化轉型、魅力領導或者財務獎勵。從另一個角度看，如果宣布自己在追求上述這些目標，就相當于企業管理者自己明確承認了失敗。
換句話說，如果你聽到某個企業高管喧嚷著自己正在追求運營業績或者成本領先，你就可以自信地斷定，這個企業出現了管理不善的現象。如果成本效率成為一個企業面臨的主導問題，而且這個企業通過工作外包、服務共享、結構重組以及其他短期舉措來謀求盈利，那么這就充分表明了該企業領導層的能力欠缺和失職。大多數陷入平庸境地的企業恰恰就是會選擇采取這些措施，并引以為傲。
A：工廠集聚B：質量周期C：綜合質量管理D：精益制造E：采用國際標準化F：組織設定的標準G：標桿管理H：時間競爭I：外包J：流程再造K：供應鏈管理L：戰略聯盟M：虛擬組織
制定卓越戰略是一種稀缺、珍貴的能力。一個優秀的管理者如果擁有這一能力，他就壓根沒必要擔憂成本效率問題。對于一個優秀的企業而言，當它發現自己的戰略吸引了眾多競爭者蜂擁而至，向它抄襲，而且自身削減成本的壓力逐漸加劇時，它早已經制定好了新的制勝之策——它會選擇轉移到一個新領域，并確立牢不可破的市場地位。在這片藍海中，需求大于供給，它仍然是價格的制定者，而不是被動接受者。
一個真正具有創新能力的企業，從來不需要擔心其商業模式的成本效率問題，更不用說它會費神如何提高成本效率了。這方面的典范是喬布斯領導的蘋果公司。它的創新能力和魄力是無與倫比的，從而使其不必采用提高運營效率或者進行變革管理等庸俗而有害的措施。
企業應該將更多的時間投入到追求創新、實現差異化以及發揮企業家精神等更加重要、更加困難、更加有利于創造財富的活動上去，而不是糾結于如何提高成本效率。因此，會計的職責應該是促使企業堅持其戰略重點。
財務賬目應該能夠在企業遭受重大損害之前盡早捕捉到企業走向平庸的跡象，比如可以通過看看企業是否采取了“削減成本”“裁員”等策略，或者看看企業管理層是否出現了喪失魄力或缺乏靈感的問題。
戰略失敗的主要標志，一般來講有以下三個：
●企業與競爭對手在成本問題上進行比較；
●經理人設定目標，以縮小與成本最低的競爭者之間的差距；
●經理人從最新盛行的管理理念中尋求解決方案，結果導致很多“萬靈藥”式的管理理念的壽命越來越短。
豐田公司之所以能領先通用汽車公司，靠的并不是模仿通用汽車公司的做法，而是在制造環節上進行了大刀闊斧的革新。然而，自1970年以來，通用汽車公司開始以豐田公司的制造體系為標桿進行模仿，以期挽回曾經的領導地位，結果可想而知。
另一個例子是谷歌公司。當它開始癡迷于能力剖面圖、平衡計分卡、企業社會責任以及其他似是而非的管理技巧時，就是開始出售本公司股份的那一天。結果當然是谷歌蒙受了巨額損失。
