每年都會有一份績效評估表格擺在你眼前，奚落你，要求你弄點目標出來。由于公司里的目標通常是從上面層層加碼壓下來的（有時候方向也會反過來），設計你自己的目標—并且指導你的員工制定他們的目標—感覺就像是強行把不合適的拼圖塊壓進空隙一樣，哪怕你敲打得十分賣力也無濟于事。盡管如此，趕在公司公布的截止期限前，或者因為錯過截止期限而被HR部門如雪崩般越來越急迫的備忘錄三催四請之后，你還是萬分小心地打造出了希望達成（并且十分肯定自己能夠達成）的目標。
“績效管理太折磨人了，”韜睿惠悅（TowersWatson）的高級顧問朱莉·杰西卡（JulieJasica）發出了這樣的感嘆。
這倒是句實話。強加下來的指標威脅著績效管理，在員工中滋生了敵意、怨恨、冷嘲熱諷和不信任的情緒。盡管根據人力資源管理協會的調研，大多數經理人都表示，績效管理應當意在培養員工和優化工作方式，但他們也承認，績效管理實際上主要服務于與薪酬、招聘和辭退相關的行政管理目的。超過70%的受訪者表示，他們公司的系統未能有效地建立績效目標或對績效提供支持。
這還算是好消息。壞消息是組織正打算小修小補，但他們卻沒有意識到，既然這塊拼圖沒有壞，也就沒辦法“修”好——因為它的形狀根本就不對。“績效評估應當能為人們的成功助一臂之力，”管理顧問奧布里·丹尼爾斯（AubreyDaniels）說，“但大多數績效管理系統沒有發揮這個作用。”而即使是詳細的流程圖或PPT的解釋也不能彌補亂七八糟的績效目標流程。
目標管理錯在哪？
確實，從本質上來說，“目標管理”并沒有什么錯，這只不過是以目標為中心、強化員工工作績效的一種手段而已。但大多數企業并不是真的通過目標來進行管理，他們用的是結果。他們用目標來評估管理者和員工，而這些目標經過了有意的設計，能以各種方便計數的金額和百分比的形式出現。
那又如何？每個人都知道他們需要奉行結果至上的文化才能成功。可要是所有人都錯了呢，或者至少并非百分之百正確？如果一心盯著結果并不是取得結果的最佳方式呢？
我們已經過于習慣并且屈從于一個不公平、不合邏輯且不利于生產力的想法，那就是要想真正取得成果，組織就必須基于取得的成果來評估其員工。此時正好應該考慮對績效管理進行重新配置，從而將其核心從輸出（員工的產出）轉到輸入（員工的工作方式）—這也就是說，評判員工的標準會降低結果的比重，而更多地依據員工在解決問題、創新、創造力、道德和其他參數上的相關行為。這意味著評價銷售人員的標準不是他們售出了什么，而是他們是否展現出了相應的技能和能力，以及是否遵循了完成交易的一般流程。這意味著評價廣告團隊的標準不是客戶是否購買了營銷服務，而是你的員工是否著手提供了這樣一個方案。這意味著公司要查看的是你的營銷經理是否啟動了一項社交媒體提案，而不是得到了多少頁面訪問量。
“如果你真的希望培養員工，那么就該下大力氣引導他們的行為，輸入是最容易著手的地方，”杰西卡說。
如今，你的組織可能已經這么做了，或者至少打算這么做。但最有可能出現的情況是，大家對某一點達成了心照不宣的共識，即手段是否正確取決于結果，或者至少認為只要結果正確就不必理會手段如何。“公司對員工行為缺乏關注，即使什么時候關注了一下，也認為行為是無關緊要的。”丹尼爾斯說。
然后我們注意到的是，工作方式要比工作內容更難以測量，尤其我們中許多人現在都實現了遠程辦公。不過，由于行為事實上推動著結果，而且我們能坐在星巴克里用筆記本電腦遠程辦公，所以公司必須付出更多的努力，才能根據我們的特性重新調整績效管理系統。
為做到這一點，企業需要考慮制定所有這些目標的目的何在。
發現達成SMART目標的陷阱
通常，目標的設定要符合SMART原則：
具體（specific）、可衡量（measurable）、可實現（attainable）、相關性（relevant）和時限性（time-bound）。或者更進一步說，符合SMARTER原則：評估（evaluate）和再評估（re-evaluate）。下文中提到的陷阱并非是最符合SMART目標或專注于結果的績效管理方式特有的—只不過在這些地方遇到的幾率更高。
具體。研究員埃德溫·洛克（EdwinLocke）和加里·萊瑟姆（GaryLatham）指出，從本質上說，目標會“將人的注意力和努力引導到與目標相關的活動上，并且遠離與目標無關的活動”。所以，當你要求某人制定一個目標時，就一定會發生兩件事：（1）那個人會集中注意力以達到這個目標。（2）當這個人把全部注意力集中到某個事物上時，就會忽略他不需要看到的東西（theinvisiblegorilla）。這是克里斯托弗·查布里斯（ChristopherChabris）和丹尼爾·西蒙斯（DanielSimons）兩位哈佛學者在1999年的發現。兩人當時要求參加實驗的人員觀看兩組籃球運動員的經典視頻，一方穿白色襯衣，另一方著黑色。查布里斯和西蒙斯要求觀看視頻的人只計算身穿白衣的運動員之間互傳籃球的次數。結果，實驗人員極其專心地從事這一項任務，完全無視了身著大猩猩化妝服，中途跳出來捶打胸膛的一名男子。同樣的，為了達到具體的目標，工作人員也能無視辦公室里那只400磅重的“大猩猩”，不管那是風險還是機遇。
與此同時，巴里·斯托（BarryStaw）和理查德·伯特格（RichardBoettger）教授強調不設定明確目標的好處。在他們要求學生校對一段文字時，他們發現被告知“要盡力校對”的學生找出語法和內容兩方面錯誤的幾率要高于被告知僅糾正語法或內容錯誤的學生。在工作場所，你可以想象員工會解釋“我的目標不包含這部分”，而更糟糕的情況是他們會說“這不屬于我的工作內容”。
可衡量。我們繼續強調員工輸出的主要原因，是這是我們一直以來的慣例。計算各種數量，例如已發貨的小工具、售出的產品、寫好的報告、贏得的客戶、節省的資金、獲得的資金、失去的資金——這不算復雜。但是要弄清楚這些事發生的過程，并最后給出一個評估，你就只有嘆氣的份了。“公司很自然地想要默認選擇最容易的系統，這樣他們就不用設計新的追蹤方法，”人才管理咨詢公司Symbolist的解決方案設計副總裁保羅·赫伯特（PaulHebert）說。所以，他們堅持以結果作為評價標準的原因是：組織衡量什么，員工就做什么。實際上，員工最先完成的是最容易被組織衡量的工作。當研究人員斯蒂芬·吉利蘭（StephenGilliland）和羅納德·蘭迪斯（RonaldLandis）給研究對象分配了多種與質量和數量相關的目標時，人們往往會把前一類目標拋在一邊，努力達成后一類目標，顯示出人們更傾向于處理容易衡量的目標。
遺憾的是，亞利桑那大學埃勒管理學院的麗莎·奧多涅斯（LisaOrdóñez）表示：“最容易衡量的項目并不是最重要的。”
可實現。洛克和萊瑟姆出，“只要有人致力于實現某個目標，并且具備必要的能力去實現它，而且沒有與這個目標相沖突的其他目標，目標的難度與任務的績效之間就存在線性的正相關關系。”這一主張給人的直觀感受就是它其實并不實際，因為該觀點要受其自身的多種條件束縛，其中最顯眼的就是在你口袋里揣著的“相沖突的其他目標”。
你獲得的評價越高，就意味著你能得到的收入更多，所以與其制定真正有挑戰性的目標，不如故意把標準定低一點，因為你心里很清楚，此時目標中包含的數字會決定你的個人收入。“你手底下績效最差的員工會揪著SMART原則中的‘可實現’原則不放，擬定出他不必太費力就能完成的績效目標，”績效管理顧問迪克·格羅特（DickGrote）說。
此外，追求高難度目標的員工實現目標的可能性要低于完成低難度目標的員工，但無疑前者的績效水平較高。諷刺的是，由于你獎勵的是達成目標的人，所以你是在鼓勵他們選擇難度較低的目標，從而拒絕了選擇較難的目標后可能帶來的績效增長。
相關性。對誰來說？多年來，各企業都是硬塞給員工一套橫向的、層層疊加式的體系，上級目標套中級目標再套下級目標，逼得許多員工不得不對原本不相關的目標進行偽裝和歪曲，從而讓他們自己的角色顯得與績效有著更緊密的關系。
“知道老板的目標是好事，但這些目標并非都能轉化為下級員工的目標，”格羅特解釋道，“設定目標應當獨立于這層關系之外。如果公司一定要推行層層疊加的死板方式，有些領域就有可能會被忽視。”
時限性。考慮到實際情況變化的速度，你的目標的有效期可能在一年以上，又或者不到一個星期—因此優秀的績效管理必須鼓勵管理者和下屬持續地評估、調整和追蹤目標完成的進展。不過，你也應該為此而思考一個問題：如果你愿意隨時改變目標的高度——當然你應該這么做——那么也許你應該考慮改變制定目標的規則。
應對意外后果
想象一下，在一家客戶中心，工作人員每小時必須處理一定數量的來電。“要達到這一目標，在真正解決問題前將客戶的電話掛斷才是合乎邏輯的做法，”Symbolist公司的赫伯特說。
如果公司強調一種結果的重要性，卻實際選擇了完全不同的結果，這時的情況甚至更糟糕。舉例來說，Sears的汽車修理工向客戶收取過高的修理費，有時候這些修理根本就是毫無必要的。時任Sears董事會主席的愛德華·布倫南（EdwardBrennan）道歉的時候說：“服務顧問的目標設定流程成了錯誤滋生的溫床。”不，這話不對。這些并不是錯誤，而是公司大力強調結果而導致的可以預見（但并非合理）的后果。一昧強調結果才是公司犯下的真正的錯誤。
除了有違道德之外，專攻容易衡量的績效指標還可能會損害人際關系、企業文化、創造力、創新意識和敢于承擔風險的積極態度。
此外，基于結果的目標可能會毀掉團隊精神與協作意識。韜睿惠悅的杰西卡指出：“如果你在追求結果方面向員工施加過大的壓力，那么你就有可能是在創造讓所有人自求多福的環境，也就不會出現你想要的頭腦風暴和創意分享活動。”
歸根結底，如果你基于結果對人們做出最終的評價，光期待員工按照特定的方式去行動是不夠的。如果組織衡量的工作才有人做，那么組織不衡量的工作就沒人做。“人們默認一點，如果組織擁有正確的戰略和技術，并且進行正確的組織設計決策，員工的行為就會自然而然地符合要求。但事實上，他們不會。”績效管理顧問公司CLG的高級合伙人史蒂夫·雅各布斯（SteveJacobs）說。如果你希望員工展現出某種特質，那就需要在績效評估中對這種特質進行追蹤，你不能僅就這方面的特質在評估表上擺出幾個選項就了事了，那會讓大家覺得這東西無足輕重，遠遠比不上結果導向型目標。
向行為管理轉變
人們有時候會誤認為對行為的管理應該以時間和努力為中心。南加州大學高效組織中心的負責人埃德·勞勒（EdLawler）說，其實不是這樣。他表示，“這么做的結果就是，你獎勵的有可能是那些訓練不足或工作方式不對的員工。”
話雖如此，組織往往不清楚該在哪些崗位中衡量哪些行為。以銷售為例，恐怕沒有那個領域會比銷售更注重以結果來定義成功了。能創下銷售業績的才是優秀的銷售人員。
但是也不盡然。沒有企業會希望其銷售人員威脅客戶、給客戶開空頭支票或者背離公司價值觀，所以衡量工作很大程度上取決于銷售人員是如何達成交易的。但要承認這個顯而易見的道理，我們就不得不考慮一個問題—如果行為影響員工的績效，難道不該用行為來判定員工的績效評估結果嗎？
杰西卡解釋說：“問題在于某些以銷售角色為中心的績效管理系統過度重視最終成果，但這種做法不能讓人明白到底是什么影響了最終成果。”如果你主要只看結果，那就永遠不會知道為什么某些事情會做錯，以及如何一次又一次地做對。
與其用銷售目標來追蹤績效，你不如去查看達成交易通常所需的行動：撥打銷售電話、跟蹤銷售線索、打磨銷售說詞、開展調研、發展人脈等。關鍵不在于把目標細分來解釋為什么沒能達到最終目標，而是要找出與員工角色相關的活動，同時不強求承諾撥打多少次電話、進行多少次銷售宣傳或者出席多少場會談—這些當然都是可以衡量的指標。只不過，你不再為每一天提前訂好與數字相關的目標，也不會基于成果來衡量員工工作的成功執行。
格羅特說，當然，這種看法有些主觀，但每一種績效評估歸根結底都是主觀的。“評估就是把監督人對于員工工作質量的看法正式地記錄下來。”他指出，“其中的關鍵字就是‘看法’。雖說這份記錄需要以事實為基礎，但它不是一份可以驗證、可以證明的文件。”
重新構思績效評估
我們可以換個角度看問題。設定目標從來就不是問題。其目的是為了以是否達成目標為基礎來評估員工的績效，那么為什么不換種做法，即不再根據員工的目標來給予他們評價？
讓管理者和下屬以組織的成功為方向制定各種目標。組織有充足的理由對這些目標進行全年持續的評估，但評估目標本身不等于根據員工達成目標的情況對其進行評估。在評定績效時，主要要看行為，還要看人們努力實現目標的過程。
我們應當以所需的結果為基礎設定目標，并且根據員工的實際行為進行績效評估。舉例來說，營銷總監設置的目標可能會包括啟動一項新的營銷項目。在評估績效時，應當詳細檢查他采取了什么步驟，做出了什么決策，在項目里承擔了什么樣的實際工作—而不是他是否達成了目標。
《成功等式》（TheSuccessEquation）一書的作者邁克爾·莫布森（MichaelMauboussin）是瑞信（CreditSuisse）的投資銀行部門的全球金融負責人。他指出，組織用來評估員工的標準只應該是那些在員工的掌控范圍之內的因素。“如果你的結果真反映了你的工作內容，那么結果導向式的評估方式也不算沒有道理，比如說制造業的情況就是非常盛行技能導向型，”他說，“但像發起成功的研發項目這樣的工作，本質上就是要靠幾率的，存在大量的隨機性，需要碰運氣。由于存在難以預測的影響因素，所以你不得不將評估的方向避開結果，而更注重流程的評估，這不是由于你不追求結果，而是只有這樣做才是獲得成果的最佳途徑。”
目標設定和評價機制目前還能正常運作，但在對結果永無止歇的追求過程中，我們沒有留出足夠的時間來深入思考目前所用的方法是不是最適合的。根據行為進行管理的做法可能也不是最佳實踐，但或許要比現在用的方法強。
向基于行為的績效管理思維轉化需要時間和耐心。當然，目前的現狀并未改變，組織仍將繼續以合理和不合理的方式將結果作為績效評估的依據。但從長遠來看，將側重點向行為轉移將給績效評估帶來更好的結果。說到底，企業為的就是取得結果。
原文經TheConferenceBoardInc.許可，摘自TheConferenceBoardReview雜志2013年夏季刊。秦嶺譯。
VadimLiberman是TheConferenceBoardReview的高級編輯。
本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。
