為了更清晰地了解高管們在這個巨變、全球化和高度關聯的時代所面臨的挑戰，麥肯錫最近對全球最大且最有活力的企業進行了一系列訪談，以下是內容摘要。訪談對象包括德意志銀行的約瑟夫·阿克曼、日產和雷諾汽車的卡洛斯·戈恩、皇家郵政公司的莫亞·格林、杜邦公司的柯愛倫、以色列總統希蒙·佩雷斯和諾華制藥的丹尼爾·魏思樂。他們以不同的觀點和不同的方式來應對當今的環境，但都有一個共同主題：如何在巨變時代當好領導、戰勝個人挑戰、保持令人注目的成就，頂住極大的不確定性且做出決策。這些都是了解當前領導力背景的有益起點。
會見領袖們
約瑟夫·阿克曼曾擔任德意志銀行的首席執行官十年之久，并任管理委員會主席六年。他剛剛退休。
卡洛斯·戈恩是雷諾日產汽車公司的首席執行官兼董事長。他分別于2001年和2005年擔任日產汽車公司和雷諾汽車公司的首席執行官。全球每賣出十輛汽車中就有一輛來自這兩家公司。
莫亞·格林于2010年被任命為英國皇家郵政集團的首席執行官，此前她擔任加拿大郵政的首席執行官。
柯愛倫自2009年起擔任杜邦公司的首席執行官和董事會主席。1988年，她從通用電氣加入杜邦。她在福布斯2011年全球100位最有權力的女性中排名第四。
希蒙·佩雷斯是以色列第九位及現任總統。65年以來，他一直活躍在政壇，曾兩次擔任以色列總理，并12次出任內閣成員。
丹尼爾·魏思樂自1999年起擔任瑞士制藥公司諾華的董事長。他于1996到2010年期間擔任公司的首席執行官。
除了分享這些掌門人對領導力的觀點，我們還就這一主題展開了更多思考，其素材部分來自訪談、積累的客戶經驗，與幾十位學界、政府和私營行業專家的的對話，以及麥肯錫就該課題廣泛的學術和文獻研究結果。這一切使得我們堅信，當今的企業領導面臨著巨大的全新挑戰，他們必須學會以不同的思考方法來重新定位并履行職責。這樣才可能有機會以前輩不能想象的方式改變世界。
變革時代的領導
各種力量正集合起來，重新塑造全球經濟：非洲、巴西、中國和印度等新興國家成為全球經濟增長的新引擎。創新正大幅加速、新科技創造了新產業，顛覆了舊產業，并以驚人的速度催生了通訊網絡，全球性緊急事件的爆發更為頻繁。這些趨勢的任何一項都會對企業及其掌門人產生深遠影響，它們合力構成了21世紀企業領導力的新背景。
約瑟夫·阿克曼：在20世紀80年代，德意志銀行80%的營業收入來自德國本土。到了90年代中期仍占70%。現在，來自德國本土的營收比例下降到38%。德國總部法蘭克福的同事們多年以來一直抱怨：”我們在辦公室看不到你了。“這其實反映了一個新趨勢：世界經濟的增長已經轉移到如亞洲、拉丁美洲和中東等其他地區。這當然會影響我在每個區域所花的時間。
銀行的管理風險也復雜得多。除了市場風險，還有越來越多的政治和社會風險。金融市場正在越來越多地為政治因素所影響。要求我們掌握不同的技能—那些在大學沒有教到的技能。例如，如何處理民意，在金融危機之后，這一利益相關方的重要性愈發重要。
卡洛斯·戈恩：我認為領導力只有當爆發危機時才能顯現出來。有兩種危機，一種是公司管理不善造成的內部危機，如雷曼兄弟的倒閉；另一種是外部危機，如日本大地震或泰國水災。在這種情況下，哪怕你您好好地管理著公司，危機也會從天而降。商學院教會學生如何應付內部危機。但是，我認為需要充分為外部危機做好準備，關鍵不是公司戰略，而是企業掌門人調整公司戰略的能力。我們生活在這樣一個變動的世界中，萬事錯綜復雜，技術日新月異，必然將遭遇很多這樣的外部挑戰。一次外部危機也許就能把你擊倒。
我認為，與一些競爭對手相比，日產公司能夠更好地解決外部危機，原因是：我們有更加多元化的跨國文化。我們不會坐等總部給出解決方案。我們習慣到處尋找，試圖找到誰有最好的方案。美國員工和日本總部員工交談時，不存在任何等級差別。日產公司可用來參考的地方還有很多。
柯愛倫：這幾年發生了很多大事。金融危機、日本地震和海嘯等自然災害以未曾見過的極快頻率爆發。我們必須很快做出反應。世界聯系非常緊密，反饋密度很大。去年全球人口超過70億，造成的影響涵蓋全球糧食供給、提供足夠能源和不傷害環境。在過去的五年，我們調整研發重點和資金投入以緊跟這些大趨勢。因為這是未來的方向，我們需要了解杜邦的科技和這些大趨勢的關系。
希蒙·佩雷斯：過去的二十年內發生了創世紀以后最大的革命。傳統意義上的國家漸漸失去了其重要性和力量。從亞當斯密到卡爾馬克思的經典理論失去了價值，因為它們以土地、勞動力和財富等作為理論基礎。所有這一切被科學所取代了。現在，創意要比原材料重要得多，而且創意難以窮盡。科學沒有規則，沒有邊界，不受距離遠近限制，或會在某點停滯不前。
在科學創造的世界中，個人得以發揮集體的能量：谷歌公司由兩個男孩創造；”臉書”由一個男孩創造；喬布斯，他只是一個人就創造了蘋果公司。沒有人能預測到，有這樣一些人無須依靠政黨、軍隊或者財富，就能改變世界。或許就連他們自己也始料未及所造成的影響。你看，這是一個全新的世界。即使是最強大的軍隊，也不能征服創意，不能征服知識。
戰勝個人的挑戰
領導力的標準非常嚴格，很多掌門人覺得自己像職業運動員一樣在接受訓練：不間斷地管理精力，鍛造性格。他們逐漸形成了這樣的共識：身體健康、心理健康和判斷力之間存在關聯。同時，規律進食、睡眠、健身和保持專注的重要性。
莫亞·格林：第一個要問的是：您真的熱愛這份事業嗎？這可是終年無休的工作。所有身居高位的領導都是如此。如果你不熱愛公司和員工，不是真心地熱愛他們，你不可能駕馭這份工作。
我精力很充沛，每天五點鬧鐘一響，我就起床。先跑步30分鐘，每周三早上舉重訓練。我吃得好吃得少。我熱愛步行，每個周末盡量好好走上一段。我經常參加遠足旅行。我通常同時看三、四本書，但從不看小說，無論多精彩，我都看不下去。因為在看到結尾之前，總會被某種干擾打斷。所以現在我讀詩：TedHughes和EmilyDickinson的詩集。我正在讀PhilipLarkin的詩。你可以找一首他的詩，用搭公交車的15分鐘讀完。好的詩過目不忘，常常涌上心頭。所以我喜歡詩歌：就像注射一針腦力蛋白質，無需花很多時間。
約瑟夫·阿克曼：這是我未來十天的行程表：明天去柏林、然后去韓國、慕尼黑、法蘭克福、再去新加坡，最后到中東。我似乎永遠在坐飛機。行程如此緊湊，保持充沛的體力非常重要。從前我飛到香港后，可以有一天自由安排的時間。現在一下飛機，就要趕去開會。也許在路上還見縫插針安排了個電話會議。只有運氣足夠好，才有時間沖個澡。
信息技術的發展要求你保持”在線”狀態，你需要處理海量信息。你會越來越頻繁地遭遇未知的變化和突然發生的壞消息，你必須迅速做出決策，對全球市場的變化做出反應或進行預測。所以，你必須要保持穩定的心態。我看到現在越來越多身心交瘁的高管。
我不是個技術狂。我用iPhone只是發發短信而已。我還是喜歡紙張和筆。我認為，經常用BlackBerry和iPhone的人很容易迷失大方向。無論在轎車里，還是飛機上，我都睡得著，這對我很管用。我認為如果一個人不能很快放松下來，就不可能長期擔任公司的首席執行官。有些人做冥想或瑜伽，我不做。我認為這些是與生俱來的能力，后天學不會。
丹尼爾·魏思樂：我告誡團隊，擔任重要職位后所面對的種種誘惑，包括性誘惑、金錢和諂媚。你要對此有所了解惑，才能抵御誘惑，保持良好的操守。首席執行官需要聆聽傾訴的人–董事會成員或顧問–能夠毫無保留向他傾訴。首席執行官可以對他說：”我受夠了！我不干了！”或”我真的想修理這個家伙。“你需要一個了解你，并能幫助你找到平衡的人。首席執行官經常忽視穩定情感關系的重要性，特別是在公司外。管理好壓力非常重要。你的伙伴會幫助你保持平衡。你必須能夠收放自如。工作時能否完全進入狀態？下班后能否徹底放下？工作要求你”24/7小時”連軸轉，但是沒有人能夠永遠當老。你必須告訴自己：”我現在回家休息。”這樣工作才能停下來。
卡洛斯·戈恩：領導公司需要充沛精力。我任首席執行官時45歲，當時沒日沒夜地工作，每天15、16個小時。但是過了60歲，你不大可能再這樣拼命。現在企業更加全球化。所以你要倒時差，會很累，還得吃得下不同的食物。你必須非常嚴格遵守計劃安排，組織好所有事情。飲食、鍛煉、睡覺等體能控制非常關鍵。我像和尚一樣生活。也許不是和尚，而像圣殿騎士。早上按時起床，晚上按時上床。過了點之后，有些事我一定不會做。
柯愛倫：我很多時間花在路上、工廠、研究室、銷售辦公室，或是和客戶在一起。我帶著董事會成員到印度，讓他們了解杜邦遇到的問題。從這些事情中我獲得無窮盡的能量，而且它會感染給周遭的人。我的精力來自和不同創意、能量的互動，以及真正聚集公司未來的發展方向，這也是我工作的動力之一。
希蒙·佩雷斯：領導的心胸必須是開放的，有夢想，有想象力。所有的新事物皆由夢想創造。領導必須有魄力打破常規，就像科學家一樣。他必須有夢想，即使只有他一個人做夢，或所有人都在嘲笑他。他必須有足夠堅強的信念。
如今，代際之溝超過了國家之間的鴻溝。孩子們說：”請不要將你的傲慢，你創造的世界，受到戰爭傷害的世界、被金錢腐蝕的世界，由憎恨隔離的世界，強加給我們。不要試圖在我們和其他年輕人之間人為制造隔閡。”出生在新時代的他們，現代通訊設備就像紙和筆對于我們那樣。他們的溝通容易得多，不會感到我們出生時的難以擺脫的隱形歧視。
24/7的公眾臉
與我們對話的所有領導都提及了應對不斷監督的挑戰，以及在一個復雜生態系統擔任協調人的挑戰。作為公司的名片，企業領導必須準備好解決即刻發生的現實問題，還要清晰闡述公司的愿景和對社會的責任。這一切都發生在全天候財經報道、無處不在的博客以及微博信息的背景下。這也意味著努力學習當今世界的全新溝通方式，并更加努力傳達簡單、清晰的信息，在各種文化中引發共鳴。
約瑟夫·阿克曼：首席執行官是有影響力的公眾人物。媒體的報道越來越注重個人，意味著你是企業的代表。特別在德國，媒體經常這樣寫：”阿克曼這樣說”或”阿克曼這樣做”，盡管我本人與此無關。
我成為首席執行官以后，有一次聯邦銀行的前行長給了我一些很有價值的忠告：”從現在開始必須記住，你代表兩個人—親朋好友了解的那個你，和代表企業的那個你。千萬不要將兩者混淆起來。不要把對你企業的批評當作對你個人的批評。“這個忠告對我很有幫助。
丹尼爾·魏思樂：人們有合理理由去了解首席執行官。但是你必須做好協調，防止過度曝光。你就是一個產品，媒體可以把你寫成英雄，也能寫成流氓，只要有人看。如果他們今天將你捧成英雄，你要做好將來被寫成流氓的準備。你做的事情不是每次都會有效果，必須接受可能出現的不公正對待。
莫亞·格林：十年前，我說過做一個官員要比私營行業的高管要難。現在相反。當任何一家企業的首席執行官都不容易，即使他是一位成功的高管，并對公司在社會中扮演的角色持均衡的觀點。
在國有企業行業的經歷幫助我理解這個道理，策略再高明，也很容易被極小的代表性事件所打亂。盡管你推行的策略變化基于精確的分析，或來自多年出色的利益相關方管理，一個細小的火花可以燒成燎原大火，以非理性的方式改變人們的觀念。如果你在國營部門工作，就要學會細心觀察，體察民情，控制基調。因為媒體的負面報道不少，我用15%的時間試圖幫助員工了解公司做得很好并不容易，。我認為出色的內部溝通能夠發揮作用，向員工傳遞信息，他們是品牌最有力的宣傳大使–挺起腰板，充滿自豪。
卡洛斯·戈恩：再也沒有商界英雄了。在過去的十多年內，媒體對公司高管的報道越來越負面。小的失誤被放大成大事件。我不能想象，現在還能像1999年在日本那樣說話。當時我說：”我們將廢除按資排輩的制度、將關閉工廠，并且減員。我們還要廢除傳統的流通體制。“雖招致不少批評，也有不少人支持我。現在如果我要頂住壓力做類似的事情，一定會被碎尸萬段。我需要更穩定的情緒，心里要更有底氣。新時代的領導必須非常有自信，氣場強大。
未來的領導還要能夠更多了解他人的想法，對外界明察秋毫，這不僅指本國人民的想法，還包括來自不同國家和文化的想法。他們需要有全球的洞察力，這難度很大。
希蒙·佩雷斯：語言是領導和公眾溝通的紐帶。表述必須真實、清晰，能反映愿景，而不只是立場。20世紀最偉大三位領袖分別是溫斯頓·丘吉爾、夏爾·戴高樂和戴維·本·古里安。他們智慧超群，文才出眾。他們的文學功力表達了很多理念：好奇心、記憶力和勇氣。他們知道不能靠武力領導，而是靠思想。領導人的語言必須精確無誤，力透紙背。
建設性的質疑文化
最后我們要討論的是，企業領導遇到混亂復雜的問題時，要能夠更果斷地抵御相信直覺的誘惑。在目前波動極大的世界，老經驗不是指向未來結果的可靠途徑。企業領導必須建立建設性的質疑文化，并在身邊任命有不同思維方式，敢于挑戰老板的成員。
約瑟夫·阿克曼：這是一個矛盾。一方面，你必須要更有自信，更有底氣。另一方面，你要更加開明，更能體會他人的想法。你要能聆聽意見，但是做決定時要堅決，能夠力排眾議。通常，這些特性在一個人身上是很難兼備的。一旦完成分析，做出決定后，必須學會簡化決策內容，有時必須進行大幅簡化，就像畫漫畫。這是重中之重。你必須將所有事情簡化成零或一、黑或白、行或不行。不能有太多的模糊。危機發生時，你必須能夠聆聽、決策，然后簡化，一切都以很快的速度發生。這也是危機管理有意思的地方。由于你必須快速行動，你必須授權，讓員工自己做出決策。這也是恢復平靜最有效的方法。
莫亞·格林：我接管公司后，發現公司的現金流有問題。我做的決策關系到公司是否能夠繼續生存下去。但是，如果你只關注公司的財務業績，你就會忽略公司在更大的社會和國家經濟建設中發揮的作用。你必須觀察客戶的想法，員工的想法，以及你能為客戶做什么。
丹尼爾·魏思樂：作為一位領導，你應該向誰表達疑問，你是否應該表達疑問？哪些情況下可以這樣做？哪些情況下不可以？我認為，你必須能夠向您的團隊成員和董事會表達你的疑問。如果你不這樣做，而且裝作沒有疑問，那么你的行為最終將導致不健康的結果。這不是說你應該進行懺悔。在決策的一定階段，你必須快刀斬亂麻，即使有不確定因素，也要做出決策。
但問題是：你是受制于環境還是主導大局？您是被下屬脅迫由他們做選擇？還是你主動選擇開展領導？我認為，你必須了解環境，了解下屬的期望和要求。但是作為一位領導，你不是要迎合下屬所有的想法。你的工作是說服下屬，做你認為長期有益的事情。下屬希望你能擔負起領導的職責。做領導有時候會受到傷害。有時候會有成就感。你會慶祝勝利，你會批評下屬。這才是你工作的全部。
約瑟夫·阿克曼：當今的問題變化非常復雜，在你做出明智決策之前，必須廣泛聽取他人的意見，借助他人的知識。有人說到迫不得已時不要決策。我的看法完全不同。我討厭在時間壓力下做出決策。如果半年內沒有聽到某個問題的進展，然后突然要根據一份簡短的報告，快速做出決定，這是不可能的。我相信個人領導力，但是沒有哪位首席執行官能夠一手通天。你要依靠團隊成員的知識、判斷和支持。
為新時代的領導力做好準備
將領導力分解成一套固定的必要能力是不現實的做法，在當今復雜、動蕩的環境下尤其如此。受訪高管的談話說明了提升領導力的豐富機會。本文結束前，讓我們深入討論這些主題，強調在當今動態環境下保持領導力杰出表現的三項能力。希蒙·佩雷斯提醒我們，堅韌不拔的領導擁有的雄心抱負比領導本身更偉大。
1.顯微鏡和望遠鏡同時觀察
根據麥肯錫全球研究報告，20世紀的便宜資本、較低利息、全球人口紅利和降低的大宗商品價格，在未來的二十年內或將發生劇烈波動。這一切需要企業領導同時以多個維度觀察世界。很多領導以不同的方式告訴我們，他們希望培養以兩種鏡片觀察世界的能力。一是預測長期機遇的望遠鏡，二是剖析當下挑戰的顯微鏡。大多數人或者是”近視”或者是”遠視”，很少兩者兼備。在復雜的時代，企業領導必須能夠通過兩種鏡片看透世界，在這兩種視角中快速、輕松切換。
領導必須要通過望遠鏡觀察長期趨勢，繪制遠大夢想，設想出公司在五年或十年內的發展方向，并據此分配資源。技術創新的速度日益加快，領導在這方面的能力比以往任何時候都重要。顯微鏡也提供了重要的視角。企業領導必須強迫公司挑戰傳統做法，考慮不太可能發生的”長尾”情景的影響，并重視緊迫問題的詳盡細節。隨著公司發展壯大，業務逐步復雜，企業領導必須更加努力，和一線保持接觸，充當”首席現實檢測師”的作用。
2.鐵人三項運動員
用哈佛政治科學家JosephNye的話來說，企業領導必須能夠是一個靈活的鐵人三項運動員，能夠在私營行業、國營行業和社會板塊中進行互動和合作。政府和非政府組織的領導同樣需要走出自己的小圈子。基礎建設、失業率、生育或環境保護等問題非常復雜，相互聯系，不能孤立起來解決。很多訪談的領導表示，他們已經學會了在社會和政治的背景下，審視自己的商業決策。即使那些對開放式企業社會責任持謹慎態度的人也表示，對管理三個底線（反映企業的在國營、私營和社會領域的表現）進行思考的收獲很大。
3.危機之下毫不畏懼
接受訪談的掌門人一致認為，現代領導花在解決危機上的時間比前任要多得多。處理外部危機已經成為現代領導職責的一個關鍵部分。在危機常態化的現代社會，全球化企業需要能夠快速反應，混亂時保持冷靜的領導。很多領導強調對高管團隊成員進行壓力測試，檢驗他們對付危機能力的必要性。出色的經理人必須要在巨大的壓力下做出成績。一家全球最大規模公司的首席執行官非常吃驚地發現，在雷曼兄弟破產后，他手下兩位高管面對現金流危機的表現就像打碎的玻璃。
對當今領導情感和體力的要求極高。很多受訪者表示，他們會在休息良好，沒有干擾的時候做出關鍵決策。他們還談到安排決策的順序，先集中解決重要問題，而不是先解決次要問題，導致筋疲力盡。我們發現，對心理學、社會學和神經科學的研究不斷增多，這反映了”決策疲勞”的重要性。這些研究的結論是，同時做出太多決定會降低明智決策的概率。
如果當代領導的壓力大到難以承受，那么潛在的收益也也是無比龐大。如果能夠出色領導大型企業，就會為更多人做更多貢獻，它將比歷史上任何一個時期都要多。這是所有混亂、復雜和壓力的回報，迎接這些挑戰將是一項崇高使命。
鮑達民（DominicBarton）是麥肯錫公司董事長兼全球總裁；高安德（AndrewGrant）是麥肯錫新加坡分公司全球資深董事；MichelleHorn是麥肯錫亞特蘭大分公司全球董事。
