怎樣發現下屬的長處和短處、“扳機”和學習的風格呢？你需要深入觀察，跟對方溝通，甚至可以使用一些測試題。白金漢建議，你可以問下屬這五個問題，這五個問題盡管簡單，但是非常有效。第一個問題問的是長處，第二個問的是短處，第三個和第四個問的是“扳機”，第五個問題問的是學習風格。
第一，在過去三個月內，哪一天你工作得最開心？
·你在做什么？
·為什么你那么開心？
第二，在過去三個月內，哪一天你工作得最不開心？
·你在做什么？
·為什么你那么不開心？
第三，你與一名經理的最好關系是什么？
·為什么關系那么好？
第四，你所獲得的最好的認可與表揚是什么？
·為什么它那么好？
第五，在你的職業生涯中，什么時候你覺得自己學得最多？
·為什么你學得多？
·什么是你學習的最好方法？
其實，你也可以用這些問題來問自己，作為德魯克的自我管理的五個問題的補充。不要忘了管理的“第一律”：做自己的CEO!
■育人之才
在見人之長和識人之異之外，用人之長還有一個要點：育人之才。見人之長，是肯定每個人都有“才”；識人之異，是發現每個人的“才”都不一樣；育人之才，則是說每個人的長處都可以得到進一步培養，而且短處也可以通過教育和學習得到彌補。既然大多數人都是常人，那么需要組織的一個理由就是組織也是學校，管理者也是老師。
許多企業都在實踐“學習型組織”這個理念。但是，管理學者諾爾·蒂奇說：“學習型組織”沒有用！蒂奇不是象牙塔中的學者，他1985~1987年應杰克·韋爾奇的邀請，擔任通用電氣公司培訓中心的負責人。那一段時間，他目睹、親歷、協助了韋爾奇在通用電氣的變革。他總結說：韋爾奇在通用電氣的成功，是因為他把通用電氣打造成了“教導型組織”。
■打造教導型組織
韋爾奇就是這個“教導型組織”中最大的老師。韋爾奇每隔兩周都會到通用電氣的培訓中心親自授課。據說，在他當CEO的20年期間只缺席過一次—那次是因為他剛做了心臟手術。
通用電氣在育人上非常成功，它培養的人才自己用不完，許多人到其他財富500強公司擔任CEO。例如，僅僅2000年和2001年兩年，就有至少11名通用電氣人到美國其他上市公司任CEO。即便這樣，也不用為通用電氣的人才流失擔心。一家獵頭公司說，通用電氣還剩下約50人夠資格擔任其他財富500強公司的CEO。
哈佛商學院教授、現任院長尼汀·諾瑞亞曾經有點不服氣，專門作過一項研究，考察在韋爾奇任期內跳槽到其他公司當CEO的通用電氣經理人到底業績如何。研究的結果讓他心服口服，他說：“有理由相信，他們是比我們更好的培訓機構。”在這個意義上，可以說通用電氣是世界上最成功的“商學院”。
管理大師吉姆·柯林斯則這么說：“每個偉大的企業都有一個超越賺錢的目的，迪士尼是讓人們快樂，惠普是作出技術貢獻，而通用電氣則是為世界培養CEO。”我想，通用電氣應該不是有意要“為世界培養CEO”，這是它為自己培養人才的副產品。韋爾奇知道：如果你想要有“足夠多”的人才，你必須培養“多于足夠多”的人才。
■向韋爾奇學什么
韋爾奇的自傳在美國很暢銷，在中國也很受歡迎。韋爾奇退休后曾經到中國來“傳道”，受到了企業家們的熱烈追捧。有許多中國企業家公開表示在學習韋爾奇和通用電氣，有的在學通用電氣的多元化戰略，有的在學韋爾奇的“數一數二”、強制排名、六西格瑪等。其實他們很可能都沒有學到點子上。
韋爾奇的根本是什么？育人。韋爾奇之所以了不起，之所以被稱為“世紀經理人”，是因為他培養出了幾十個世界500強公司的CEO。如果你是中國最牛的CEO，那么你應該培養出了幾十個中國500強公司的CEO。同樣的道理，可以用到總經理、部門經理、大學校長、醫院院長、車間主任等一切管理者身上。
學習韋爾奇，就要學習他的精髓—育人。韋爾奇的親傳弟子們就是這么學的。比如吉姆·麥克納尼，他是韋爾奇選中的三個接班人選之一，后來盡管落選，但是馬上去了被《基業長青》一書作為標本的3M公司擔任CEO，成績斐然，被《商業周刊》雜志評為2003年的年度最佳經理人。后來波音公司遇到危機，把他挖過去擔任CEO。
當年韋爾奇在通用電氣，就是把培訓中心作為推動變革的工具。同樣，麥克納尼在3M公司成立領導力發展學院，作為變革3M的主要武器。他說：“領導力發展是幫助人成長。如果我能幫助作為個體的人成長，最后得到的就是一家成長的公司。”
為什么還沒有中國企業家、中國經理人被稱為“中國韋爾奇”？答案很可能是：因為他們學韋爾奇，本末倒置了。
■六西格瑪是末，育人是本
韋爾奇的“術”，往往是為育人的“道”服務的。就拿六西格瑪為例，這本來是一個質量管理的工具，因為韋爾奇在通用電氣的大力推廣而舉世聞名。但是，韋爾奇推行六西格瑪的主要目的，不是質量管理，而是育人。
六西格瑪聽起來很復雜，其實它的基本概念很簡單，就是—縮減重復操作中的波動。不要小看這句話，韋爾奇在自傳中以令人敬佩的誠實承認：通用電氣在開展六西格瑪工作三年以后才掌握了它。韋爾奇在后來的著作《贏》中，這樣講六西格瑪：
我們舉例來說明，假定你需要為別人供應備件，承諾10天交貨。在三次交貨中，顧客分別在第5天、第10天和第15天得到了貨品。平均來說，的確是10天交貨。
在后三次交貨中，你的顧客分別在第2天、第7天和第12天得到了貨品，平均是7天。表面看起來，你在顧客體驗方面取得了極大的改進，其實不然—你或許在內部流程和成本的某些方面進行了改善，但顧客得到的卻還是你的服務品質的不一貫！
用六西格瑪的辦法，將使你的顧客在約定的第10天得到他們所要的全部三次交貨，或者在最壞的情況下，分別在第9天、第10天和第11天得到。換句話說，六西格瑪不是關于平均數的問題，而是關于方差或波動的問題，并且要在你與顧客的界面上進行改進。
六西格瑪有什么用？韋爾奇認為主要有三點：改善顧客的產品體驗、降低成本、培養更好的企業領導人。韋爾奇除了重視顧客導向之外，還強調最后一點。韋爾奇說：“也許六西格瑪計劃最大和最未被宣傳的好處是它能幫助建立偉大的領導團隊。”
為什么六西格瑪能幫助培養領導人？麥克納尼說：“因為它能直截了當地考核經理人的績效。”麥克納尼在3M也引入了六西格瑪，他說：“坦率地說，并不一定非用六西格瑪不可。但是我熟悉它，相信它，公司里還有好些人也相信它，所以我們最后決定用它。”也就是說，六西格瑪只是個工具，為的是改善顧客體驗、打造領導團隊等目的。換句話說，六西格瑪只是末，育人才是本。
■多元化是大廈，育人是地基
再接著說學韋爾奇和通用電氣。國內許多企業選擇多元化戰略，會把通用電氣的多元化作為榜樣：通用電氣的多元化就做得很成功，為什么我不可以？
其實，西方管理界的主流意見傾向專業化。學術界的意見認為：只有在一加一大于二的情況下才應該多元化。分散風險不是多元化的理由，因為股東可以通過購買不同公司的股票來分散風險。而且，金融市場能比經理人更有效地配置金融資本。增長也不是多元化的理由，因為一加一等于二式的增長并沒有增加股東價值。不過在新興市場，因為金融市場效率不高等理由，多元化比較流行。
管理暢銷書通過案例研究，也主張專業化。湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼合著的《追求卓越》是第一本管理暢銷書，曾經轟動一時。該書斷言，優秀企業擁有八大品質，其中之一就是“不離本行”。吉姆·柯林斯的《從優秀到卓越》也發現，實現從平庸到偉大的轉變的企業有六大特征，其中之一是“刺猬理念”—只知道“一件大事”，并且堅持不懈。
但是，多元化同樣有成功的案例，比如通用電氣。怎么解釋通用電氣的成功呢？哈佛商學院教授克里斯托弗·巴特利特的解釋是：育人。巴特利特研究通用電氣之道，發現在20世紀五六十年代，在當時的CEO拉爾夫·科迪納的領導下，通用電氣就建立了為多元化業務培養人才的體系。這個體系不斷完善，在韋爾奇手中發揚光大。
主張專業化的一個理由，就是金融市場能比經理人更有效地配置金融資本。但是巴特利特問：“如果最稀缺的資源是人力資本呢？通用電氣配置人力資本可比市場強。”也就是說，長于人力資本配置，是通用電氣多元化成功的條件。
有哪一家中國企業敢說自己跟通用電氣一樣長于育人和用人呢？因此，通用電氣很可能不是證明你可以多元化的例子，而恰恰是證明你不能多元化的例子。
■帕卡德定律
中國一家餐飲連鎖企業的CEO，倒沒有說自己要學韋爾奇的多元化，而是說自己要學《從優秀到卓越》。我提醒他注意，該書作者吉姆·柯林斯特別提出了一條“帕卡德定律”：公司增長的速度，不可能持續超過該公司人才增長的速度。這個定律是柯林斯總結的，但是這個觀點是惠普公司的共同創始人戴維·帕卡德說的。
結果這個CEO說，他們企業就打破了這一定律，最近兩三年增長很快，超過了該公司的人才增長。我不認為這家企業能打破這一定律，因為帕卡德定律中強調的是“持續”。在中國經濟高速增長的大背景下，許多企業都在快速成長，但是，持續增長的例子少，曇花一現的故事多。
套用一句流行語：育人不是萬能的，不育人是萬萬不能的。
■從個人到團隊
企業和其他類型的組織中，員工往往是一個甚至多個團隊的成員。對于管理者來說，不僅是在管理一個個員工，更是在管理團隊和團隊成員。管理一個團隊和團隊成員，跟管理單獨的個人有著質的區別。
跟用人之長一樣，管理團隊，也要用團隊之長。前面講了用人之長的三個要點：見人之長、識人之異、育人之才。用團隊之長也需要見團隊之長、識團隊之異、育團隊之才。要做到這幾點，首先要知道團隊有哪些要素和團隊有幾大類型。
■團隊的五個要素
一般說來，團隊有五個要素：少數的成員，互補的技能，共認的方式，共享的責任，共同的目標。
少數的成員：一個團隊，人數不能太多。喬恩·卡岑巴赫以前是麥肯錫公司的知名咨詢顧問，他跟人合寫的文章《團隊的修煉》是關于“團隊管理”的經典。該文指出：團隊一般在2~25人之間，而絕大多數團隊不超過10人。為什么一個團隊人不能太多？因為人太多了，關系就太多太復雜，不太好管理。
互補的技能：之所以需要組成一個團隊來工作，一般是因為團隊成員有互補的技能，可以完成單獨的個人無法完成的工作。團隊的“人多力量大”，不僅僅是1+1=2，而是每個1都不一樣。再多的服務員加在一起，都不能開一個飯館。要開飯館，一定要有服務員、廚師、采購員、洗碗工等擁有各種互補的技能的員工。
共認的方式：為了完成團隊任務，團隊一定要找到完成任務的方式。這些方式，必須取得團隊成員的認可。而被團隊成員認可的方式，不見得就是寫在規章、制度和流程里的那些方式。團隊領導怎么產生，團隊領導者如何領導，也是需要被大家認可的方式。
共享的責任：真正的團隊，一定是在團隊的層面上共擔責任，而且共享權力和成果。如果都是團隊成員干活，團隊領導邀功，這不是真正的團隊。反過來，如果出了問題，只是團隊領導或者團隊中的個別人承擔責任，這也不是真正的團隊。
共同的目標：真正的團隊，一定有團隊成員認可的共同目標。團隊活動都是圍繞這個共同目標而展開。團隊成員的個人目標是這個共同目標的分解。每個團隊成員當然都會有“私心雜念”，不可能被團隊目標完全包含，但是這些“私心雜念”必須服從、附屬于團隊目標，至少不能跟其沖突。
如果做不到以上五點，那只是一群烏合之眾，不是團隊。讓工作群體成為團隊而不是烏合之眾，就是團隊管理者的責任。
■團隊有三種
管理大師德魯克在20世紀末觀察到福特汽車、通用汽車和寶潔公司在團隊建設上的失敗。德魯克說：“這些企業的管理者幾乎都相信團隊的類型只有一種，這種信念就是導致這些企業幾乎失敗的原因之一，可能也是主要原因。”
德魯克指出團隊有三種：“每一種團隊在結構上，團隊對團隊成員的行為要求上，團隊的長處、短處、局限性和要求上都各不相同。最重要的是，每一種團隊在可以做的事情和具備的用途上都各不相同。”也就是說，要見團隊之長，識團隊之異。
第一種團隊是“棒球隊型”的團隊。在這種團隊中，盡管最終的成果是團隊成果，但是團隊成果被分解成了一小塊一小塊的個人成果，各自有專人負責，各管一攤。就像棒球隊一樣，每個隊員有自己固定的位置，在比賽中，每個隊員都只負責自己的位置。
美國汽車廠商以前設計新車型的團隊就是如此：設計師埋頭設計，然后把結果交給開發工程師；開發工程師埋頭開發，然后把結果交給制造工程師；制造工程師埋頭生產出來，然后把產品交給營銷人員……
第二種團隊是“足球隊型”的團隊。雖然團隊隊員仍然有相對固定的位置，但是他們可以互相補位，必須彼此配合，不能各自為戰。日本汽車廠商的設計團隊就是這樣的團隊。與美國人的“串聯”式工作方式相反，日本的設計師、開發工程師、制造工程師和營銷人員是“并聯”式工作。他們不是“鐵路警察，各管一段”，而是同時開展新車型的設計工作，一起討論從設計、開發到制造、營銷的各種問題。
第三種團隊是“網球雙打型”的團隊。在這種團隊中，隊員盡管也有主要工作，但是他們的位置不是固定的，需要根據其他團隊成員的工作情況和團隊任務的進度隨時調整。交響樂隊更像棒球隊，搖滾樂隊更像足球隊，而小型爵士樂隊更像網球雙打團隊。流水線上的生產團隊更像棒球隊，企業的高管團隊更像足球隊，美國海軍陸戰隊的六人小分隊更像網球雙打團隊。
本文經中信出版社許可，選自劉瀾著《管理十律》一書。
