品牌在消費者心智中的定位不是實際的產品，更是一種情感和體驗。如果戴爾能夠通過液晶電視，在目標市場將其品牌的價值和體驗能融會貫通地結合起來，那么沒什么不可以的。
品牌延伸戰略實戰操作中不是純理論假設下的決策，它是多種錯綜復雜的矛盾相互制約、妥協的結果。戴爾品牌延伸或許真的如許多人猜想的那樣，承擔著戴爾在中國家電競爭中一些特定的戰術目的，但從品牌延伸的理論和操作層面講，不能算是一次失敗的決策。
雖然我不以為戴爾走向一牌多品是一個錯誤的決策，但我絕不主張中國本土品牌的盲目延伸。品牌延伸對企業而言，可能是一本萬利的好事，可以通過品牌延伸實現對品牌資源的深度開發與利用，使企業獲得最大利潤，如娃哈哈、海爾等都通過品牌延伸迅猛發展，成為同業翹楚；但也可能是前進中萬劫不復的深淵，把產品線拉得過寬或者過長，使管理失控，甚至對品牌原有忠誠顧客造成致命傷害而使品牌形象和品牌資產深受影響。因此品牌延伸戰略、特別是跨類別的延伸戰略的實施，需要慎重而且相當的理性。
那么，對本土品牌而言，在哪些情況下可以考慮跨類別的品牌延伸戰略呢？
其一，當某一個行當做到了最好或者是名列前矛且增長空間十分有限時，在品牌核心價值可以包容延伸產品社會屬性的情況下，可以進行品牌延伸。
其二，當在某一個單獨的領域取得了相當的知名度和美譽度而又難以超越競爭對手時，如果一個更有核心競爭力的市場機會出現，且和品牌資產可以實現某種意義上的資源共享，即便新產品并不一定與品牌核心價值與基本識別的全部內容相適應，只要與主體部分相容也足以支持品牌延伸。
若能進行微調，有連續地漸變，提升出有繼承性的新的品牌核心價值與基本識別，會使品牌的延伸能力擴大。除此之外，企業即使是采用多元化發展戰略，也不應該使用品牌延伸而寧愿全推新品牌。
來說，最重要的是形象和個性，而品牌個性的前提是品牌概念的統一性。如果一個品牌由于眾多業務的差異而造成品牌在公眾心目中無法建立起統一概念，那么這種品牌延伸就不可能成功。因為一個無法在公眾心目中建立起統一形象的品牌是具有嚴重的傳播和接受障礙的。品牌統一概念來源于業務或產品風格和形象的接近、相似，來源于品牌核心價值的"神似"而非具體產品形態的"形似"。
具體說來，品牌延伸戰略實施中需要考慮下列因素：
其一，品牌核心價值。一個成功的品牌有其獨特的核心價值，若這一核心價值與基本識別能包容延伸產品，就可以大膽地進行品牌延伸。反過來的意思就是：品牌延伸應以盡量不與品牌原有核心價值與個性相抵觸為原則。幾乎所有的品牌延伸案例都可以從是否遵循這一規律找出成敗的根本原因。
其二，新老產品的關聯度。同一品牌下的所有產品，要有較強最好是比較直觀的關聯性。這種關聯可以是產品物理屬性、原始用途上的，也可以是相似的使用體驗上的，還可以是相似的情感或者自我表現型價值上的，如一種身份的象征、達官貴人的標志、能讓人獲得高度的自尊和滿足感、高度的歸屬與認同感等。只要這些產品能成為品牌文化的載體，就有可能取得延伸的成功。
其三，行業與產品特點。在延伸過程中品牌需要考慮其固有的行業和產品、擬延伸的行業和產品等方面的特點，關鍵是要使企業已有資源或者可以調動的社會資源發揮出最大的效益和最高的效率。
其四，產品的市場容量和企業所處的市場環境。品牌延伸決策前一定要對品牌額改變有足夠的認識和評估，既要評估該品牌在原有領域的發展前景，看一看市場份額還有多大的增長空間，又要正確地預測將要延伸的產品的市場潛力和企業可以達到的目標，從而作出理性的延伸決策。
其五，企業發展新產品的目的。在產品延伸決策實施之前，要有一個系統的戰略，哪些是主攻領域，哪些只是搭便車銷售要搞清楚，主次優先要分區分開來。理性的戰略延伸與短期的戰術延伸需要進行不同的規劃。
其六，企業財力與品牌推廣能力。企業經營一個新品牌或者新產品、每一步都需要精心呵護和推廣。品牌跨類別延伸，除了要考慮類別品牌的聯系外，還要考慮技術、產品、性能價格比、營銷渠道上如何整合與最優化。否則品牌延伸不但不能增加企業的利潤，還會將該品牌原有資源拖垮耗盡，陷入萬丈深淵。
其七，市場競爭格局與市場成熟度。有沒有霸主性品牌的存在，是判斷一個行業和市場集中程度的重要參考變量，成熟市場的后進入者，超越競爭對手的機會就要小得多。對市場競爭格局的理性認知，可以降低品牌延伸的決策風險，增大延伸成功的機會。
就中國企業現有的實力與國內的競爭環境而言，理性品牌延伸具有強勁的生命力，是很多企業迅速上新臺階實現騰飛的加速器。但同時須要防止左傾冒進錯誤的發生，理性的品牌延伸是在科學市場調研基礎上對市場與品牌資源自我檢索后的決策。
由大而強的首選策略則是增強品牌和企業的核心競爭力。強者更大，最有效的戰略則是品牌自身的理性超越，即品牌延伸。
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