打造“制度、戰略、能力”正反饋
從積極面看轉型經濟的制度劣勢，企業家可以成為制度環境變遷的重要參與者。然而，企業體量不大、企業家聲譽有限，影響力和話語權都極其局促時，如何才能成為這樣的參與者并幫助企業生存和快速發展呢？
吉利汽車的案例能夠給予我們啟示。
1994年進入摩托車產業的李書福，3年后進入汽車業時，其骨干力量唯有從吉利摩托廠挑出的三位在汽車廠干過的工程師。然而，在短短十幾年里，吉利就趕了上來。2010年，吉利收購沃爾沃轎車公司100%的股權；2012年，吉利以總營收233.557億美元（約1500億元人民幣）進入世界500強。此外，吉利在汽車整車以及關鍵零部件（如發動機、變速器）的核心技術上都打破了中國企業在全球汽車產業面臨的巨大壁壘。
在轉型經濟中，政府往往以許可證方式嚴厲規制行業進入。早些年，我國對汽車產業準入一直保持“三大三小”格局。吉利顯然在此之外。不過，它最終還是通過輾轉收購四川一家汽車工廠的方式而成功入局。然而，該工廠僅有生產輕型客車牌照，不能生產轎車；而且，吉利實際上在浙江而不是四川生產，異地造車在當時也是不合法的。因此，吉利采用了兼有試水性質的防御性戰略。
關聯戰略浙江省一度有發展汽車整車產業的動力。據《臺州商報》報道，吉利舉行第一輛汽車下線儀式時，由于身份不合法，沒有一個政府官員接受吉利的邀請。當時，李書福與主管工業的副省長素未謀面，但仍發出了邀請。不到一小時，副省長就表示要出席儀式，下線儀式因而可謂“高朋滿座”。后來，副省長問李書福為什么會想到邀請她？他答道：“我聽朋友說起，省長曾組織汽車配件企業到外地取經，希望為企業增加業務，卻空手而歸。省長在歸途中就立下決心，浙江要有自己的汽車整車廠。”該副省長后來為吉利汽車合法身份的取得而奔走。
前瞻戰略4年后，在終于成為中國首家獲得轎車生產資格的民營企業后，吉利增強了戰略前瞻導向。不但在規模上迅速擴張，并且頻繁引入新產品及服務體系。2003年，年產30萬臺轎車的總裝廠建立，2006年又在湖南和甘肅建立新生產基地。新車型優利歐、美人豹、自由艦、金剛、遠景相繼推出。2004年，建立了4S店服務體系。
在此戰略下，吉利的企業能力獲得了質的提升，特別是在發動機和變速箱等核心技術上取得了成功突破。2002年，吉利首款自主研發的MR479Q發動機下線并很快量產；2006年，國內首款自主研發的CVVT發動機投產。2005年，吉利在國內唯一享有自主知識產權的自動變速箱正式應用于投放市場的自由艦、美人豹等車型。同年，自主研發的Z系列自動變速器及產業化項目順利通過汽車工業科技進步成果鑒定。
戰略轉型吉利的研發成果，契合了轉型經濟發展型政府的追趕愿景和目標。因此，吉利開始成為政府青睞的自主開發企業，制度環境也從僅僅合法轉變為支持，2008年開始，國家和地方各級政府官員頻頻考察吉利。
吉利2007年開始進行戰略轉型，計劃用3~5年時間完成從低成本戰略向高技術、高質量、高效率、國際化的轉型。所有生產線和廠房全部淘汰重建，包括豪情、美日以及優利歐在內的9款車型也全部停產。2009年，吉利推出新車型帝豪，首次進入B級車市場。隨著戰略轉型的推進，開始實施平臺化開發戰略，提高了產品開發速度。可見，觸發制度、戰略和能力間的正反饋效應是后發企業規避制度劣勢的關鍵（圖1）。
更有效的學習模式
上汽成立于1955年，其主要品牌上海牌轎車至1975年僅有5000輛的年生產能力。改革開放后，上汽實施合資戰略，先后于1985年和1997年與大眾、通用汽車建立合資公司，并于1991年關閉其自主品牌業務，全面合資。然而，在2006年以前，合資公司的產品開發能力源于外方母公司，缺少產品開發能力，沒有自主品牌。上汽實質上開展的是合同制造業務。與上汽比，吉利晚進入產業40多年，但入行短短幾年之后，產品開發能力上竟然還略占上風，其原因在于其更有效的學習模式（圖2）。
高開放度的學習對于后發企業而言，大部分知識、經驗和信息都已經存在于產業或產業外部，所以必須保持開放式學習。合資看似開放學習方式，但其學習范圍并未有效超越合資公司邊界—外方提供生產和裝配轎車產品的整套技術圖紙，上汽的學習僅局限于生產和制造領域。此外，上汽很難更改外方的產品設計，修改一顆螺絲釘也不可能。因此，無論從學習的組織邊界還是知識邊界，上汽的開放度都非常低。
吉利則采用了高開放度的學習方式。1998年，吉利挖角天汽技術部部長；到2001年，天汽技術部門先后有近百人加入吉利；1999年，吉利引進一汽九院設計部部長，并通過設計部部長請來一批退休工程師，奠定了技術人才隊伍的基礎。吉利通過分解當時流行的經濟型轎車夏利，在此基礎上對車身等進行了一系列改動，成功推出了第一款車型。
資源摘取與能力構建“資源摘取”，簡言之就是買，其優勢是快；“能力構建”則是指在組織內部培育以擁有某種資源和能力，其優勢是組織嵌入性，難以模仿。在開放的環境下，一般企業都會雙管齊下，然而關鍵在于保持知識領域的相關性。
2009年，吉利收購了澳大利亞DSI自動變速器公司。DSI是一家集研發、制造和銷售為一體的自動變速器專業公司，所生產的4速和6速前后驅動及全驅動大扭矩自動變速器，曾供貨給福特、克萊斯勒等。收購動因在于，大扭矩自動變速箱技術可以強化吉利當時掌握的4速自動變速箱技術，對未來吉利全面掌握中高檔車核心技術和競爭力大有裨益。反之，上汽一邊收購韓國雙龍、英國羅孚等以傳統動力技術為主的汽車企業，一邊卻在戰略上“大力發展新能源汽車產品”，這種戰略和知識領域的不相關性，不利于對所收購技術的消化吸收。
克服可見度偏好“可見度”是指沒有密切參與企業運營的外部相關者（如股東、政府官員）對某種活動的觀察程度。管理者往往忽視能力構建而偏好資源摘取，因為后者比能力構建有更高的可見度，高鐵就是一個典型例子。企業家和管理者有必要保持一定程度的自主性，更多向企業外部控制者深入溝通能力構建的長期效果。
創新追趕三步走
后發企業追趕，必須走到創新的階段。“不管白貓黑貓，能抓住老鼠的就是好貓。”為了抓住創新這只“老鼠”，“好貓”需要逐漸構建起突破組織、地理與知識邊界的協同創新網絡。
管理者需要以全局的眼光構建協同創新網絡，不能操之過急。一方面，外界環境的壓力（例如政府政策導向），往往使企業急于以“構建協同創新網絡”作為獲取合法性的重要方式；另一方面,管理者會認為，布點全球研發機構并與全國、全世界的領先高校、研究所和企業等“共舞”，可以快速提升創新能力。然而事實上，后發企業在有限的資源條件下創新，必須有的放矢。
在早期，后發企業往往靠引進人才、建立研發中心甚至收購企業來構建發展所需的知識基，即信息、技術、訣竅（know-how）及技巧等。而后，將目光轉移至國內跨組織與地理邊界的合作創新，最后構建跨知識邊界的信息和資源獲取（圖3）。
讓我們來看看南都、盾安、天正、銀輪這幾家企業是如何實現創新追趕的。
在早期，南都電源主要通過引進鉛酸電池的新技術、人才，成立新的鋰電池子公司；盾安則主要通過收購和出讓股權，把三尚機械和通用機械研究院等具有域內知識的領先組織引入內部；銀輪實業和盾安的做法相類似，兼并了天臺保溫材料廠等六家本地企業；而天正則斥資1000多萬元，全力建成“低壓電器測試中心”。
到了轉型階段，四家企業把目光放在所有研發活動（內部研發、合作研發等）組成的全景圖上，逐步配置聚焦于探索式創新的研發活動（南都：與浙江大學、哈爾濱工業大學合作等；盾安：與浙江大學、西安交通大學合作等；銀輪：與浙江大學、上海交通大學合作等；天正：與溫州大學、河北工業大學合作等），以及聚焦于利用式創新的研發活動（南都：與北京順成長榮科技有限公司合作等；盾安：與北京通用人環科技有限公司合作等；銀輪：與卡特彼勒、濰柴動力合作等），在全景圖層面實現現有產品領域和新產品領域之間的平衡，基礎研發和成果轉化的平衡，內部研發和外部合作的平衡，最終實現短期績效和長期發展的平衡。
之后，四家企業均開始構建其自身的戰略能力，其全景圖開始擴大到全世界，為了實現平衡而選擇不同的研發活動顯得更為困難，同時也有著更大的收益。特別是隨著自身創新能力的快速提升，平衡全景圖內不同研發活動更加得心應手。
在全局視角下構建協同創新網絡對于后發企業來說極具誘惑力，管理者需要清晰認識到它的障礙與問題，并針對不同情況采取不同的治理機制。我們的研究表明，在不同階段，針對不同類型的研發活動，后發企業管理者需要采取通過收購兼并、簽訂正式合作協議的制度化機制來明確定義目標、任務、組織管理以保證研發活動，或者通過明星科學家協調下的人員互動來保證貢獻理念和共同行動的整合化機制，實現全景圖層面的均衡。
南都、盾安、天正、銀輪四家企業在構建必要知識基階段，均采用了制度化機制（南都：引進人才與新創子公司；盾安：收購和出讓股權；銀輪：兼并；天正：新創研發機構），保障各自企業把有價值的資源組織內部化，把轉移、整合以及開發異質性知識過程中的障礙變成“內部矛盾”予以解決，使得其內部創新能力迅速提升，同時也保障了在下一階段的合作創新中的主導地位。
在轉型階段，四家企業則針對不同類型的研發活動，采用不同的管理機制。例如，針對與高校和研究所的協同創新，考慮到二者存在較大制度差異和相對較小的利益沖突，通過明星科學家的協調保障共同行動成為激發重大創新的重要手段；相反，針對企業間的合作，則強調嚴格詳細的契約簽訂與執行，以避免知識泄露，加強互補性知識的利用。
最后，在構建創新能力階段，四家企業均強調了整合化的機制來治理研發網絡。其中最為典型的例子是，南都電源聘請閥控密封電池技術專家—赫伯特·吉思（HerbertK.Giess）博士為首席科學家，這是一個重要的里程碑，吉思博士迅速成為管理協同創新網絡全景圖的核心，幫助南都電源逐漸建立了戰略能力。
