在企業的相互競爭中，信息技術的作用正日益重要。眾多企業正著手求助于信息技術部門，不僅為了搞好它們現有的經營項目，還是為了開辟新項目。這樣一種重大使命，要求新型的信息技術部門應運而生。這類新興信息技術部門將工作重心從低價值的軟件實際編制轉移出來，迅速開發、設計和集成新的產品和系統。
新興的信息技術部門的規模很可能比目前小得多，也機動靈活得多。它將起到系統集成者的作用，著重依靠第三方廠商。為了履行這一職能，信息技術部門必須掌握傳統信息技術范疇以外的商業技巧，諸如對供應商的管理以及合同談判等等。即使在信息技術領域之內，如事務處理，其技術增值也將主要來自設計和集成。
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為何外購?
外購戰略的短期效益是多方面的。集中精力于外購有助于更好地權衡時間和金錢，以指導信息技術投資。
外購程序還可以減少內部工作人員，集中人力于企業開發、設計和集成這些創造最大附加值的領域。傳統的應用開發項目多為大型基礎設施項目。然而，企業對信息技術部門的要求是在不斷變化的，因而開發工作很可能會由基礎設施轉向新產品的開發。這種職能要求更加精深的商業和設計技能，從而增加緊迫感把最佳員工從商業化編程活動中解脫出來。
最后，如果各種系統和各個項目分別進行，而且各部分都物色到合適的供應商，外購還可以提高成本效益。信息技術部門可以用精打細算地管理海外開發商的辦法來降低底層通用程序的開發和維護費用。決定是外購還是仍用集成方法的各種因素情況。
對大多數企業而言，要解決的難題在于，在向新經營模式過渡的同時，不要破壞企業當前的運作，不要向供應商作出過多讓步或者削弱自身確實具有特色的生產能力。轉換過程的第一步，是聯系自己企業的情況選好外購戰略。戰略選定之后，成敗就在于對供應商的日常有效管理，掌管生產進度和投資以及管理人力資源的風險了。
議價能力
管理供應商是一項復雜的活動，要求深入了解供應商的能力和經濟狀況，要和少數幾家廠商建立良好關系，并要精通合同談判。也許最艱難的工作在于，要在一個項目的各個階段積極主動地管理供應商。
采取步驟加深了解供應商的能力和經濟狀況，乃是進行大規模外購的至關重要的先決條件。外購市場日趨龐雜，由信息技術部門提供的服務知識、經營能力以及實行合同的跟蹤記錄，有助于縮小外購市場范圍。精心挑選供應商，大致要根據外購項目的類型、大小和復雜程度，精選有發展前途的供應商，使規模不大的專業廠商可與大公司的能力相媲美。同樣地，透徹掌握供應商的經濟狀況，極有利于合同談判，可以把廠商的生產率增益打入產品價格。
信息技術部門必須在保持競爭壓力和與選中的供應商建立牢固關系兩者之間作出平衡 。如果供應商席卷所創造的價值而去，外購便無利可圖。要取得平衡，依賴于令人信服的轉購威脅──即使一般極少采用。最有效的手段是持有第二外購貨源，辦法是在好多戶供應商中輪換外購項目。
另一個最佳作法是把所有項目分割成互不相關的部分，訂有明確和可行的定期交貨辦法，再挑選對今后交易感興趣的供應商。同樣，諸如短期（假定為五年期，每二年續訂一次）合同條款，經常提交文檔，簽訂最終合同條款時規定關鍵技術人員應協助縮小轉產成本和提高信譽。最佳公司甚至進而限制供應商的議價能力。例如，要求它們“公開帳目”以及偶而施行重新報價。最后一招則是保留內部開發能力，輔之以保留專業系統知識和最新技術文檔。
信息技術部門要在策劃和談判合同實踐中積累專業知識。合同談判決定今后的議價能力，同時也確定價格、執行要求和共擔風險。盡管最佳采購業務要求簽訂簡單明了、便于管理的合同，但還有許多內容要包括在內:面向商業的操作措施，如可用性和用戶滿意程度、固定和\或可變的價格，以及生產率增益、交貨日程表、預期的關系變化等等。
時間和金錢
外購業務需要信息技術經營者對投資優先和項目管理具有超常敏感。做到這一點，一個主要的得益是可以清楚地進行成本效益分析。外購操作過程必須明確地將所有項目聯系企業目標加以通盤考慮。為了便于項目談判和對供應商管理，還應將一個大項目分解成幾個部分或者不同的階段。
供應商們應當提供精確的交貨時間和成本估計。在許多公司中，信息技術部門很快規定各個項目的投產范圍，以便為評估各家供應商提供基本數據，然后反復同用戶企業進行密切協商，使每一項目的成本和效益取得平衡。有益做法之一是同企業各部門合作，決定采用何種成本 /效益對比模式，再就是采用約略估算法，在缺乏完整成本系統的情況下核定供應商的成本估算。
外購運作需要制訂一份嚴格管理的時間表，以防止由于對方刁難而產生的拖延和錯誤，同時讓供應商明白買方可以隨時轉走項目。
有效的外購操作還要求信息技術部門必須加強設計和集成工作，彌合任何技術差距。許多公司廣泛采用提供訂貨樣品的方法，應用戶要求，使用Visual Basic一類簡單工具（甚至鉛筆和紙）開發出樣品。
此外，信息技術部門應當牢牢控制供應商在整個開發過程中的通信。這就是說，要采取嚴格措施，而且要在本公司內確立定期聯系制度以作出所有決定。但經營部門也有必要同供應商交談，所以，確立使三方相互協同的方式就成為至關重要的事，這可以通過完成一個樣本項目來實現。還應當早日制定業績考核制度和文檔標準。
人員風險。
外購的增加也許意味著大量從業人員流向供應商。再者，信息技術部門將需要調整其人員的技能編制，以提高其設計和集成產品的能力。有才能的策劃人員的高度流動性，使得掌握人力資源風險的工作成為人員轉換過程中事關成敗的大事。
有幾種辦法來實施這一轉換:
*早日公布轉產時間表
在完成初期準備之后，即宣布改制和調配人員的整體目標和時間進程。這一做法要同良好的人員管理步調一致，減少技術風險，但帶來較高的經營風險，因為很可能改制轉產需要一段時間，而在此期間必須保留原有人員不動。
*邊轉產邊公布
在每個系統或領域準備外購時，公布在滾動基礎上的人員變化。這一做法可以減少人力資源風險，但也可能破壞人員的士氣和信任。
*在你準備加快改制時公布
完成所有大規模外購的準備工作后，一次性地公布生產目標、人員影響和時間進度，只留下少量時間(例如30一60天)來完成過渡。盡管這帶來的人力資源風險最少，而技術上的風險卻較多，因為留下的糾錯余地和學習時間都太少。
一家企業選定何種改制方式，取決于其人員管理的模式，并且受以下因素的影響：外購系統的類別、牽涉到的人員數量、改制時間的長短、對供應商信任度的大小、有元眾多的供應商，以及轉制成本、供應商的人員需求等等。最好將牽涉到的人員大致分成以下三大類：長期留用、立即轉給供應商（或予解聘）以及在過渡期作為要員留用。與最后一類人有關的有益措施包括；給予適當獎勵、保證在轉制早期完成系統的詳細文檔以及配備好后備隊伍的人選。
同樣重要的是，要告知業績最佳人員，他們在新的信息技術部門中大有前途。由于公司員工中大部分是合同員工，雇主應當參與策劃過程，以獲取他們的支持。
本文摘自《麥肯錫高層管理論叢》，多蒙Tolman Geffs，Wolfgong Hammes和Marshall Lu等人大力協助。
