事實上，中國公司已經開始了行動。在美國NASDAQ上市的亞信科技（中國）有限公司，出于和國際接軌的需要，從惠普公司挖來韓穎出任CFO，成為國內較早的按照國際經驗明確設立CFO的公司。
而從惠普分拆出來成立的安捷倫科技有限公司，也自然地沿襲了跨國公司的做法，不僅在全球總部設立CFO，它的中國公司也有CFO。"和總部CFO相比，中國公司的CFO扮演的角色的確有些許微妙，"安捷倫科技有限公司（中國）CFO劉鐘民說道。
不論是來自跨國公司總部的CFO八木隆一，還是在海外上市的中國本土企業的CFO韓穎，抑或是跨國公司在中國的CFO劉鐘民，他們都發現，CFO的工作既是一個公司財政的工作，也是一個管理的工作，更是一個戰略性的工作。他們常常在戰略的制定和執行中扮演不可或缺的角色。
主動參與制定公司戰略
一般來說，CEO負責公司的大方向，確定長遠的業務發展戰略，而CFO則承擔公司的財務戰略，檢測CEO的想法，把CEO的想法變為現實。"然而，財務戰略不是單獨的數字游戲，不能獨立于業務戰略而存在，"資深專家塞德里克·里德（Cedric Read）說。他是SAP公司的戰略顧問，曾任畢馬威公司執行總監，并有25年普華永道合伙人經驗。他對CFO做了廣泛的研究，著有《CFO：公司未來的設計師》（CFO: Architect of the Corporations Future）和《eCFO：持續提高新型公司的價值》（eCFO: Sustaining Value in the New Corporation）等書。
里德接著指出，公司的業務戰略通過兩個手段實現，一是外部的兼并和收購，二是內部的增長，從而最終達到財務目標。所以，CFO可以說是公司戰略的基石，不要拘泥于企業的財務管理，而要具備戰略眼光，積極參與到公司總體戰略的制定中。
日立環球存儲科技公司就是日立集團運用第一種手段的結果。該公司是日立斥資20億美元收購了IBM公司的硬盤業務，和日立本身的硬盤業務合并，在今年1月1日正式成立運作的。市值近10億美元的日立硬盤業務和營業收入超過30億美元的IBM硬盤業務，高度集中管理、以財務為本的IBM和結構分散、以營運為本的日立，組合到了一起，如何整合好這樣的組合，"實現從收購中爭取最大價值的戰略目標，是新成立的公司面臨的最大挑戰"。
在八木隆一作為CFO的眾多工作職責中，赫然寫著一項：業務開發和戰略。新公司的整合戰略實際上是由他領導的團隊在操作，他同時還參與公司層面的決策。"我們的CEO比較忙，以至于有些時候會失去客觀性，我的任務就是確保向他提供客觀的信息，參與到戰略的制定中來。"
顯然，CFO在很大程度上是一個組織者，而不是像CEO那樣的決策者。他參與公司的戰略制定時，其角色是組織企業里所有的管理人員，對市場變化做出迅速反應，從市場到銷售，到研發，到實施，到項目管理，一起做出合理的預算，不斷為企業制定出更好的戰略方向。
在亞信，每年的財務預算都是由韓穎負責組織，歷經一套十步組成的流程，從當年的業務戰略開始反省，決定次年的方向是否需要調整。具體包括：1、分析用戶需求；2、分析競爭對手的戰略企圖；3、根據前面兩步的分析決定明年做什么業務；4、決定產品和市場的組合；5、決定研發投入的方向；6、收集各個事業部對新的戰略方向的反應，決定公司的市場、用戶群、理想的產品解決方案是什么，是否需要調整組織機構，需要投入多少資源；7、進行財務分析，從收入增長的預期、現金流的預測、對股東價值的影響等方面分析財務目標的可行性；8、考慮是否需要新的合作伙伴；9、考慮進入新的領域是否有風險，如何去控制風險；10、做出新一年的財務預算。
實際上，在所有這十個步驟中，大部分是非財務的工作，比如前六個步驟，就花去韓穎一大半的預算編制時間，以決定企業的戰略方向，回答賣什么，賣給誰的問題，判斷公司是在老路上走，還是發現了新的業績增長點。
可見，如果沒有CFO很好地去組織和推動，預算就變成了形式，財務戰略就不能落到實處，業務戰略也就形同虛設。里德指出，預算有兩面性。好的一面是能夠控制公司的花費，不好的一面是限制了公司的靈活性。CFO應該做更多的展望，時刻關注即將要發生什么，而不要陷入到預算中，做過細的預算。這樣才能夠靈活應對市場的變化，迅速地做出反應。
CFO的靈活性不僅表現在參與制定公司每年大的業務戰略，也表現在日常工作中不斷反省公司戰術方向的對與錯。為此，必須把員工對企業業務的反應、市場和用戶的反饋、以及公司所產生的現金流等財務狀態，綜合地用數字表達出來，每個月和管理層一起去反省，分析哪些產品和解決方案，是在增加股東等所有利益相關者的價值，哪些是在損毀價值。從而集中投資那些有增長價值的業務，而果斷停掉那些已經沒有增長價值的業務。
在諸如此類的戰略決策方面，雖然只是安捷倫在中國的CFO，劉鐘民仍然感到有機會參與到戰略制定中。安捷倫的戰略和財務政策一般都由公司總部制定和統一控制，但在制定對一個國家的特定戰略時，一定需要該國的CEO和CFO等高級經理人參與。他們參與的程度，一方面取決于總公司的需求，另外一方面取決于他們自己真正能夠做多少，依賴于他們對總公司戰略了解的深淺，以及了解當地情況的程度。
因此，作為跨國公司在中國的CFO，必須熟悉當地的法規法令和財務政策，對本地的市場有很強的敏感度，十分了解其經營環境、運營模式、市場發展。尤其是在中國這種高速發展的動態環境中，怎么讓公司總體戰略能夠飛快地迎合這種趨勢，哪些內容會在本地實施過程中遇到問題，以及怎么解決這些問題，這都是很好的參與到公司戰略的機會。
劉鐘民在具體參與戰略制定的過程中，還注意捕捉關鍵點，力求清楚地用數字和事實說話，理性地描述出戰略可能帶來的多種結果，分析收益和負面的影響，從而協助決策者。比如安捷倫當初在中國有一個重大決策：上海的分析儀器生產工廠是應該關掉，還是應該繼續保留并向它轉讓新的產品。當時劉鐘民參與到其中，她把每一個因素清晰地剝離開，用可以計量的財務語言描述出來，充分表達關閉或者保留的選擇分別會給公司造成怎樣的影響，分析在當時中國的知識產權政策并不是非常清晰的情況下，技術轉讓費可能也是比較大的瓶頸，構成了投資決策的重要事項。最后認為投資轉讓產品是可行的，結果該工廠給公司帶來了很好的收益。
創造性地執行公司戰略
CFO經常需要執行公司的戰略。CFO在開展工作的過程中，往往會遇到財務、管理、戰略三個方面的挑戰。在日立環球存儲科技公司，八木隆一遇到的財務方面的挑戰是如何迅速地使新成立的公司扭虧為盈。兩家歷史悠久的硬盤公司的強強聯手，被日立集團寄予厚望：實現兩家公司在研究、開發及科研技術上的互補，形成遍布全球的生產基地，發展完整的產品線，共享全球管理資源和不同的客戶群。但是，"合并計算兩家公司的財務報表后，可以看到新成立的公司存在相當大的虧損。"與此同時，八木隆一還面臨著如何獲取原IBM員工信任的管理挑戰，以及做好并購整合，實現從并購中獲取最大價值的戰略性挑戰。
應對這三類挑戰的有效方法來自戰略思維、人際管理技能和財務管理專業技能的綜合運用。八木隆一說："你必須做事公正，你必須獲取他人的信任，你必須很好地進行團隊合作，你還必須靈活地做事。你得把這些方面全部表現出來。"例如，為了獲得原IBM員工的信賴，作為CFO的他經常找他們談話，了解他們的背景、個性和能力，深入了解IBM的做事方式。"他們都是有能力的人，在過去的9個月里，我已經可以愉快地和他們相處了。"他說。
憑借這些行動型戰略家的素質，八木隆一正在領導著他的團隊把并購整合引向成功。新公司正式營運第一天，顧客享受新公司的服務，沒有出現問題；產品都能按原定計劃推出；兩家公司的最好實踐也得到了融合。新公司整合6個月后，營業額和利潤的同比增長分別為17%和31%。
在戰略的執行上，子公司的CFO能夠發揮更多的創造性。劉鐘民對此體會頗深。2001年，安捷倫開始了財務轉型，把1999年從惠普拆分后一直沿用的"一家一戶式"財務運營模式，轉變成集中式的模式。前者的特點是按照每個國家的公司法人為核算方式，再合并報表，對于安捷倫而言，這不是一種經濟的系統。后者是以業務流程為核算方式，凡是能夠標準化操作的財務活動都集中到一個地方，實現了各地分支機構在資源上的共享，財務人員可以專注于把握當地的法規法令和財務會計管理制度等有特性的工作上。
這一重大的戰略轉移是總公司的決策，但在具體執行時，劉鐘民做了很多創造性的工作，使得新舊財務管理體系平穩過渡，在實際運營中符合當地的財務制度和法律法規，并且個性化地涵蓋中國的特殊要求，比如外匯監管、本地化語言文字的要求，等等。
劉鐘民首先面臨的問題是，發達國家和發展中國家在政策法規的成熟度、透明度、穩定性上有很大差異。財務轉型后的標準化平臺在發達國家容易實施，并立竿見影。但在發展中國家，尤其是中國這樣高速發展的國家，卻產生了困難，在短期內效率反而下降。
同時，這一重大的變革牽涉到每個員工，需要大家改變原來的行為習慣，接受嶄新的東西。比如付款中心改在國外操作后，員工感覺以前在當地報銷等很順手的事情，現在不知道找誰了，很不習慣，也很困惑。對于財務部門的員工來說，則面臨更大的挑戰，經歷了一個非常痛苦的過程。安捷倫在中國的財務人員減少了70%，而留下來的人，自身的技能也受到了很大挑戰。
作為CFO，劉鐘民不斷宣講，兩邊溝通。一邊和其他部門經理溝通，讓他們帶動下面的員工改變。一邊和財務部門的員工溝通，告訴他們接受新觀念，更新知識。她還引導他們參加各種培訓，除了財務方面的培訓外，更多的是進行軟性技能的培訓，包括與人有效溝通的能力，在壓力下如何努力和聰明地工作，如何與同事建立融洽的合作伙伴關系。她也鼓勵他們走出財務部門，了解業務部門是怎么工作的，熟悉公司的產品優勢，大客戶是誰，競爭對手是誰，回到本部門后，大家分享交流，共同提高。劉鐘民希望通過扎實的工作，逐步實現總公司提出的培訓和打造一支世界一流財務隊伍的戰略目標。
此外，劉鐘民還考慮到全球規劃中不可能照顧到的因素。比如把財務操作合并到一個地方后，就涉及到把原來在中國的資金管理工作授權到海外的資金管理中心操作。但總公司那么遠的神經中樞，不可能記得在中國還有幾個合資公司，她說："這時就可能造成合作伙伴的擔心，'你把財務的一部分工作拿出去做，會不會侵害到我的利益'，這就需要CFO去協調，做工作。"
充當內外部溝通的橋梁
作為上市公司的CFO，還需要充當內外部之間溝通的橋梁，不斷與外部的投資人溝通企業的狀況，同時向內部的管理層轉達投資人和股東對企業的希望，將之變成管理層和一線員工可以聽得懂的語言，傳達給大家，一起做調整。
說服投資人接受某個目標，說服管理層達到某個目標，這永遠是一對矛盾，因為投資人的期望總是很高，而企業的能力總是有限。韓穎的做法是，溝通的時候使用"如果做到某個目標，會怎么樣"的方法。比如在做預算的時候，會告訴大家幾種選擇：如果公司明年有30%的業績增長，股票市盈率可以達到多少倍；如果只有10%的增長，股票價格就不會動；如果負增長的話，股票就會下跌。然后大家告訴她可能做到什么程度。如此反復幾輪，最終確定一個合理的、雙方都接受的目標。
這樣去溝通就沒有很大困難。韓穎稱這種方式為自上而下的方法，但從上面下來的聲音只是指導性的。她說："我永遠不會說，這是投資人的意思，逼著管理層非得達到某個指標。因為我需要承諾投資人，如果給出盈利預測做不到，丟人的首先是我。"
最糟糕的情況是，當大家達成共識，發布了預測結果之后，市場經營環境忽然發生了很大的變化，難以達到既定目標，CFO面臨的壓力就非常大。韓穎認為，這時候CFO對內要反復說明，承諾別人的事情而沒有做到的后果是什么，積極組織大家去想辦法。如果還是做不到，要提前告訴投資人。比如2002年初，亞信制定了一個較高的目標，但遇到公司主攻的客戶電信運營商的重組、分拆，業務受到了很大影響。到年中的時候，公司就看到實現不了年底的指標。按照一般的做法，盈利預警在盈利報告出來之前1個月才做出。但亞信并沒有等到年底，而是提前兩個季度告訴投資人，以保護他們的利益。韓穎說："壞消息晚告訴不如早告訴，換來的是投資人對你的信任。這樣盡管你遭受一次一次打擊，投資人仍能耐心等待你成長。"
CFO還要充當股東和員工之間溝通的橋梁，確定既能給股東帶來價值，也能給員工帶來收益的階段性目標。韓穎通過在企業發展的不同時期決定不同的、與員工獎金相掛鉤的考核指標來做到這一點。在1999年，亞信和全體員工獎金掛鉤的只有收入這一個指標。大家知道公司今年就是追求收入增長，所以只要追求收入增長就可以了，其他什么都不用想。那時華爾街也不要利潤，只要高增長就滿足了股東的期望。到2000年，和全體員工獎金掛鉤的是收入、毛利、應收賬款。大家懂得在追求收入的基礎上，還要考慮成本，追求毛利。2001年，和全體員工獎金掛鉤的是收入、營業利潤、應收賬款，大家于是明白應該追求利潤了。
通過這三步曲，韓穎不斷地把公司的業績和股東所期望的價值相對應，并用直接的激勵機制和財務指標，讓全體員工知道公司當年在追求什么。同時向所有經理人和一線員工提供了逐步學習和成熟的機會。結果，這三年收入增長、盈利、再投入連創新高，成為亞信非常輝煌的時期。
而在股市跌得厲害的時候，CFO所肩負的內外之間溝通的責任更為嚴峻，同時也蘊涵著更好的機會。這是因為在公司增長迅速、發展順利之時，也許潛伏著一些問題，CFO在和投資人溝通的時候已經提前看到了，但去跟管理層溝通時還不能引起他們足夠的重視。相反在股市下跌時，可以更清醒地反省過去，CFO的話就更有說服力。
全心全意支持CEO的決策
CFO和企業高層，尤其是CEO之間是伙伴關系，既分工明確又密切合作。在企業發展重大決策上，CFO主要提供決策依據，主動提供CEO手上沒有的數據，如實把外面人的想法告訴他，幫助他不斷地反思原來的戰略，并組織所有經理人思考新的方向，但最終的決策權還在CEO。
現實情況是，在企業戰略發展方向上，CEO和CFO很多時候的想法并不一致。韓穎就經常碰到這樣的問題，她最深刻的體會是，要永遠記住你自己是CFO，而不是CEO－－－當雙方有意見分歧的時候，CFO首先要鼎力說服CEO，這是你的職業道德。說服不了CEO的時候，一定要全力支持，這是你的天職。不是支持他犯錯誤，而是支持他防范和降低風險。
CFO和CEO相互間的尊重和信任至關重要。有的時候CFO要勇于承擔責任，對于CEO已經選擇的道路，自己不能抱怨，還要說服員工，化解員工的抱怨，并創造出一些新的流程，來配合CEO的戰略。長此以往，兩人之間就能達到配合默契、榮辱與共的境界。
此外，CFO還要輔助CEO建立一套運營監測和預警系統，保證所有的運作符合當地的財務制度和法律法規，保障企業資產的安全。
對于跨國公司的國別公司的CFO來說，還要考慮兼顧兩國法令、法規的預警系統。據劉鐘民介紹，安捷倫中國公司就曾遇到過在財務上符合美國的、但不符合中國的上市公司規定的情況。比如對于預付房租，按照美國的財務制度，如果金額不構成重大影響的話，可以不必在一定的區間內攤小，直接進賬就可以了，但是中國的財務制度卻不允許。CFO要及時監測到這樣的問題，以避免在中國產生錯誤的財務結果，確保一切操作符合兩國的要求。
的確，CFO的工作需要結合國情等實際，與時俱進。八木隆一在回顧CFO的演進時感慨，在二、三十年以前，也就是在日本公司的鼎盛時期，擔任公司財務系統的頭兒十分簡單輕松�？墒乾F在情況發生了很大的變化，CFO的工作越來越復雜，并向著綜合管理的方向發展。
