現象：
2010年1月，C副總裁來到營銷中心兼任總監。營銷中心原有兩員大將，Y副總監兼任市場部經理，負責全國代理商的管理工作；G副總監兼任企劃部經理，負責全國市場的宣傳工作。3月的這一天，Y副總監憂心忡忡地來到總監辦公室，匯報去年在公司排名前十位的山西長治代理商決心脫離公司，終止合作。C雖然很鎮定，但內心卻又是擔憂又是惶恐，自己剛剛上任，自問無失德之處，怎么一上來就失去了如此重要的合作伙伴？這樣下去，如何是好？ 起因是年初的一件小事，公司要求長治代理兌現新品提貨的承諾，但代理商因自己沒得到提貨獎勵而拒絕提貨。這種小沖突在渠道管理中比較常見，因此就中斷雙方每年數百萬的合作是不明智的，雙方都會損失幾十萬的年利潤，何至于此呢？這成了C百思不得其解之處。
道理：
從廠商關系的博弈學上，這可看成是代理商發出的威脅。在不起眼的小事上發作，是為了證明自己的地位。但處理不當，羞刀難入鞘，最終導致雙敗的局面還是有很大可能的。剛上任的管理者，往往會遇到此類事，被管理者只要抓住一點點自己有利的地方，就讓你好看。
背后道理：
不是代理商讓公司好看，而是Y副總監在讓公司好看。多了解一下背景就可以知道，Y副總監與長治代理是多年的鐵哥們。Y在接受代理商反饋意見時，起了煽風點火的作用，導致對方從發牢騷上升到提威脅。那么，為什么Y要這樣做？他在考慮自身利益，一是讓公司知道其重要性。由于不是老板心腹，Y雖手握重權但始終
擔心位置能否穩住，所以到領導一籌莫展時再收拾殘局，會加強自己的地位。二是發泄不滿，由于C比較信任G副總監，自己覺得受了一些氣，借此事可以給領導出點難題。
解決方式：你從你個人利益出發，我從你個人利益解決。把此事交與Y副總監處理，讓其親赴長治。沒挽回局面，說明你這么多年市場部經理白當了，這對你地位損害更大。解鈴還需系鈴人，堅決拒絕其派別人前往的建議。最終，一周后此事風平浪靜，代理商繼續與公司合作。
大道理：
A、策略問題。營銷總監必須保持與主要代理的密切接觸，否則就會被架空。總監與總裁、副總裁是不同的，親力親為的事要更多。總監擁有比副總監、經理更多的資源，所以更容易處好渠道的關系。如果開始輕閑了，就會越來越累。
B、策略問題。協調幾名同級下屬的關系相當重要。要把競爭控制在不影響合作的范圍內，出現危險性質的矛盾苗頭，要盡早解決。下屬在上級心目中應都是第一，只不過分別是另起一行的第一。對親近的下屬要小事不幫、大事幫，不能事事偏向造成明顯的圈子。
C、戰略問題。市場部經理竟能以犧牲代理商和銷量為代價，換取個人微小利益，這說明企業的激勵機制還很不健全。向前與向錢無出路，員工如水，自會找自己利益的捷徑。
總結：
激勵機制是所有問題的根源，沒有無緣無故的愛恨，那么也沒有無緣無故的管理問題。激勵完善，企業的事就分解為員工自己的事了。激勵不完善，企業的資源就往往浪費在沒事找事的過程中。
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