記得讀過一個很有意思的故事。故事的名字叫做“石匠的故事”。
有個人經過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么，三個石匠有三個不同的回答：第一個石匠回答：“我在做養家糊口的事，混口飯吃。”第二個石匠回答：“我在做整個國家最出色的石匠工作。”第三個石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”
三個石匠的回答給出了三種不同的目標：
第一個石匠說自己做石匠是為了養家糊口，這是短期目標導向的人，只考慮自己的生理需求，沒有大的抱負；第二個石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，這是職能思維導向的人，做工作時只考慮本職工作，只考慮自己要成為什么樣的人，很少考慮組織的要求；而第三個石匠的回答說出了目標的真諦，這是經營思維導向的人，這些人思考目標的時候會把自己的工作和組織的目標關聯，從組織價值的角度看待自己的發展，這樣的員工才會獲得更大的發展。
管理大師德魯克說，第三個石匠才是一個管理者，因為他用自己的工作影響著組織的績效，他在做石匠工作的時候看到了自己的工作與建設大樓的關系，這種人的想法難能可貴！
1954年德魯克在《管理的實踐》中首次提出了“目標管理”這個概念。那什么是目標管理？什么是團隊目標管理？我們認為，目標管理是組織成員共同制定組織目標并依據這些目標的達成與否來評估員工績效的過程。它包括四個要素：確定目標，參與決策，明確期限，績效反饋。
PDCA循環
PDCA循環
在現實中我們的很多企業管理人員在談論管理的時候，可以有很多的理論和方法，但實際實施時，效果相差很大，筆者認為在以目標為主導的前提下，再去探討我們的方法，途徑，工具以及對下屬人員的評估，這些做為我們調整的依據，才能有效準確地達成戰略和戰術動作。
2015年11月13日，筆者有幸參與了智匯互聯《團隊目標管理》培訓課程的學習。雖然只有簡短的一天課程，卻是滿載而歸，對于目標管理和團隊溝通有了系統性的認識。相對其他同類課程而言，該課程顯得更容易現場消化。
13日上午講師張老師一開始是講述了團隊目標管理的概念——通過有效的管理，確保目標的達成。接著就展開了讓全體學員都印象深刻的情景模擬學習模型，將經典的模型和工具運用到實際案例當中。張老師企業管理經驗十分的豐富，在團隊溝通領域的專業專精讓人十分佩服，他比較注重調教學習現場的氣氛，引導學員找出問題、分析問題、提出解決方案，最后促成學員自身能夠完全理解一些管理原則和工具的實際操作。
作為一個全新的學習模式，筆者認為張老師在本次課程應用情景模擬模型是非常成功的，每一位學員小伙伴都在積極扮演自己的角色，學員分組由來自各個行業不同層次不同崗位的學員組成，從而模擬一個簡單的生產經營組織，現場討論熱烈非凡，這些角色都是圍繞著一個詞來進行運轉——目標管理，如何達成目標又能夠最大化的實現經營效益呢？每一組學員分別扮演決策者、管理者以及執行者，當所有人都進入角色以后，溝通成為最迫切的問題。在限定的時間內，講師要求每一個小組交出一份答卷，這份答卷是小組成員綜合各種意見后達成的最終最優的組織經營管理計劃表單，由小組代表來解讀該計劃，大家一起從不同角度去分析論證可行性，正所謂當.局者迷，旁觀者清，暴露出的團隊目標設定執行的各種問題后，學員們表示：如何設定有效的目標并確保執行是大家困惑的事情。如何破題？
企業管理三件套
企業管理離不開三件套：思想、經驗、工具。張老師強調思想、經驗、工具，三者三位一體，很難分開。在情景模擬環節當中，各組學員發揮各自的思想、和經驗得出來模擬的經營管理計劃。由于缺乏必要的合理的工具，很大程度中，該表單是存在漏洞的。借用一位管理專家的話：“企業管理是一件奢侈活，管理者需要常常打開衣櫥，整理自己的三件套。如果三件套已經過時，不要猶豫，及時更換吧。”這里，工具凸顯了重要性。結合課程教材提供的工具表單，各組學員邀請張老師指點修正各自的表單以實現最優化。
領導者的新角色
老板的思維和員工的思維通常是不在一個頻道上，我們經常說戰略、戰術、執行，老板們往往做的是戰略上的事兒，看到的是明天、后天，而員工的眼前更多的是本職工作，看到的是今天。有這么一句話：公司經營業績不好，不是戰略指導不好，而是執行打了折扣。
團隊目標管理
課程現場學員在交流管理解決方案
領導如今是種伙伴的關系。這是一種戲劇性的轉變。在今天，領導者都必須成為下屬的小伙伴和好戰友，給予支持、指導和鼓勵。在課程中，張老師著重強調每組學員間的配合度問題，通過現場的情景模擬指導學員小伙伴們打通溝通的渠道，提高協同能力。相信課程學習完成后，學員們會在各自的企業當中踐行這種管理理念。
13日下午5點課程結束后學員們似乎意猶未盡，紛紛表示情景模擬非常實用，張老師講述的實戰工具也十分的好懂。筆者認為該課程在案例分解和工具運用上有創新的理念，值得市面上的培訓課程去學習。如果能夠應用到各自的企業團隊目標管理當中，相信假以時日能夠給出一份漂亮的年報。但同時課程中也存在一些問題，譬如可以加強所有學員之間的互動性。
