將杉杉自己的服裝加工廠管理權交給別人，成立產業公司獨立核算；將斥巨資建立的分公司網絡完全打破，代以外部的特許加盟銷售體系；剝離了生產和銷售環節的集團總部，將管理精力集中在品牌營銷上—雖然業界對杉杉在品牌運作方面成功與否還未有定論，但一度被視為異類的“杉杉模式”，在今天的服裝業已得到了廣泛的承認，越來越多的服裝品牌正在跟隨。
“服裝企業要成功，必須這么干。”一貫以業界創新先鋒自詡的鄭永剛顯得非常自信。目前，通過自創及國際合作的品牌運作方式，杉杉集團旗下共擁有21個定位在不同細分市場的服裝品牌，總銷售規模超過30億。擔任了中國服裝協會副會長一職的鄭喜歡說自己“是這個行業的帶頭人，而不僅僅是杉杉企業的帶頭人”。他認為這一點，在他倡導的這場“品牌營銷和服裝加工、銷售網絡相分離”的外包變革中，也得到了驗證。
變革：防患未然
杉杉集團在1999年，決定對銷售和生產環節動一場大手術時，其實正是企業發展最輝煌的時期。當時，杉杉的主打產品西服在國內的市場份額連續七年保持了第一的位置，一度曾高達37%。這當然會使一些內部員工對突然到來的改革表示不解，也引來了業界的一片質疑聲。行武出身的鄭永剛在此時頂住了壓力，因為他在杉杉銷售規模逐年增長的形勢背后察覺到的是，一手包辦產、供、銷的經營模式給企業埋下了隱患。這次變革的成功，也讓鄭后來經常對服裝界的企業家們強調“膽略”二字。
銷售環節 最讓鄭永剛擔憂的問題是，各地的銷售分公司積壓了大量不合理的庫存，極易造成銷售假象。鄭認為“直營模式就等于我用自己的錢訂自己的貨，分公司沒有壓力。銷得掉，就拿我的獎金，銷不掉就積壓庫存，還可以退回總公司，對他也沒什么影響。”據說當時有一家分公司，一年6,000萬的銷售額，卻有5,700萬的庫存商品難以處理。這樣，所謂的銷售規模，只是從總部到分公司的庫存轉移，并非有效銷售，資金周轉也會因此受到很大影響。
據杉杉的企劃部部長張亞輝回憶，當時杉杉集團在全國有45家直營分公司，下屬2,000多家專賣店、專賣廳。“一個點就相當于一個小倉庫，這2,000多個點，就是2,000多個小倉庫。這是很可怕的事情。”同時，他也分析說，當時的直營模式造成了直屬于杉杉公司的銷售人員過多，將近一萬人的龐大系統，運營成本、管理費用都非常可觀。分公司經理的權利過大，在當地還出現了一些貪污、浪費等腐敗現象。“因此很多本來能夠得到的利益，也被這個龐大的系統消化掉了。”
鄭永剛把自有的直營分公司體系看作是短缺經濟的產物，因為那時，同一款式的服裝在全國各地大量鋪貨是行得通的。但現在講求的是“市場細分化和消費個性化”，所以必須要重建一個能夠貼近市場、靈活變通的外部特許加盟銷售體系，才能改變那些“足以拖跨杉杉”的暗疾。
生產環節 另一個問題是，杉杉自己的工廠并不能完全根據市場需要來調整生產。鄭永剛發現，有些個性化訂單量很小，工廠方面考慮到成本問題就不愿意接受，而同時又存在產能過剩的現象。當時杉杉在寧波的生產基地，擁有全資建設的五家服裝加工廠，不僅運營成本高企，加工工藝、管理水平的提升也遭遇瓶頸。
此時，在對國際名牌服裝的運作模式研究中，鄭察覺工廠與品牌相分離是大勢所趨。他認為此時的杉杉已經從服裝企業的“初級階段”發展到了“高級階段”，不應當繼續糾纏在價值鏈的最低環節自營生產加工，而要轉向品牌經營路線，這才真正能夠帶來更多的附加利潤。“就像很多國際品牌進入中國，根本不需要自己去建廠，現在廣東、江浙一帶很多工廠，服裝加工的水平都能達到國際標準。”
于是，杉杉集團在生產環節抽身而退，通過合資或轉讓的方式將五個生產廠全部改制為獨立核算的企業法人，以產業公司的形式存在，不再直接介入其日常管理。這樣，杉杉的產品既可以讓這些工廠來加工，也可以外包給其他合乎標準的工廠；而這些廠既可以承接杉杉的訂單，也可以接其他外加工業務。實現了鄭永剛所說的“品牌和工廠之間，應該是合約的關系。”
生產：內外兼修
與典型的生產外包案例美特斯邦威不同，杉杉集團并沒有像媒體報道的那樣，完全放棄對原有工廠的控制權。準確地說，杉杉的生產是“內外兼修”。
內部授權 用鄭永剛的話來說：“這些工廠還是我的。”事實情況是，寧波的五家工廠被改制獨立后，在名義上仍是集團下屬控股的產業公司寧波杉杉服裝有限公司的分廠。杉杉品牌授權給該公司使用，這家產業公司雖然是自主經營、獨立核算，但集團依然保留了大股東的身份。國泰君安紡織行業的資深研究員李質仙認為，讓控股的產業公司來做生產，這顯然并非純粹的外包方式：“一方面集團向下收取品牌使用費，另一方面也從生產企業的贏利中獲得分紅。這幾家工廠在國內比較領先，效益也不錯，集團不會放棄股權控制。”
而鄭永剛指出，工廠的股份屬于誰并不重要，關鍵是經營理念上生產要和品牌分開管理。“生產從來都不是服裝企業的核心環節，工廠的價值就在于能夠為我們提供高品質的產品。我的品牌、我的設計交給什么工廠來做，是看他能不能滿足我的要求，而不是看他是誰的股份。從這個角度來看，外包的概念要重新理解。因為沒有哪個服裝品牌的產品是只在一家工廠里生產的。”
杉杉原有的工廠，先后與日本大東紡織株式會社、意大利法拉奧公司達成合作協議，合資改制后由日本和意大利的專家直接管理生產線。這使得工廠的服裝制造水準迅速實現與國際接軌，產品的工藝品質由原來的2.5級提升到5級以上（國際最高為6級），成為國內服裝先進制造水準的代表，開始同時承接杉杉品牌和其他外貿出口的生產任務。“從品質上說，這些工廠的產品能夠和國際一線品牌達到共同的標準。”鄭永剛解釋說，頂尖的服裝加工工藝更進一步提升了杉杉產品的檔次，也與杉杉在國內市場的高端品牌定位更加吻合。
據寧波杉杉服裝有限公司的常務副總經理曹亞研介紹，杉杉品牌旗下目前擁有包括西服、襯衫、休閑夾克、皮鞋皮具、家紡等在內的十多種系列產品。由于產品線非常豐富，“不可能都自己生產，所以有些產品就采取外包的方式。”其中，西服、襯衫、休閑服等杉杉主流產品基本上是放在產業公司下屬的分廠來生產的，非主流產品中有三分之一的比例進行了外包。
除了杉杉這一核心品牌之外，集團陸續發展的另外二十個品牌也不同程度地采用了這種“內外兼修”的方式。在女裝及休閑裝等并非杉杉制造強項的品牌中，如法涵詩、意丹奴等基本上實現了生產外包。
外部淘汰 除了原有的五家工廠，杉杉近些年來并沒有繼續投資建造新的生產廠。雖然統計資料表明，外包協議能夠使企業成本降低9%左右，但與一些當初白手起家，缺乏資金建廠而選擇了外包的企業（如美特斯邦威）不同，鄭永剛不再造工廠的原因與資金沒有太大關系：“工廠的投資其實不占很大比例，就是設備、場地、人員。一個工廠只需要一兩千萬的投資，而一個品牌每年的廣告可能就有一個億。”
據不完全統計，目前中國專業的服裝生產廠家已超過萬家，年生產能力超過七十億件。在買方市場的現狀下，多數廠家特別是休閑服裝廠，面臨產能過剩的問題，這為選擇生產外包的企業帶來機會。而在產品線不斷豐富、品牌格局日益擴張的杉杉，五家工廠的產能早已不能承擔。鄭永剛認為，在廣東江浙一帶的生產廠，服裝加工工藝水平已經得到了國際公認。而相對來說，“休閑服裝的國際標準遠遠不像西服襯衫的要求那么高。”因此，在依靠外部資源能夠獲得快速發展的情況下，杉杉沒有必要再去分散精力建廠，只需把注意力集中在從事品牌經營的核心業務上。
在選擇合作的生產廠商時，杉杉有一套成熟的做法。曹亞研沒有透露外包廠家的具體數量，但是表示多數都已經建立了長期的合作關系。“選擇外包廠，要考慮他的生產品質、生產能力是否符合需要，是不是能夠和品牌的定位相吻合。”她介紹說，質檢部首先要對候選廠家的技術、產能、管理和品質等進行全面考察。開始合作前，先提供幾種款式，嘗試性地做幾次小批量合作，為了避免對品牌形象損害的風險，“這批產品上市也不會使用我們的商標。”通過質檢和上市的反饋之后，雙方才會確定長期合作。
此外，質檢管理通過跟單的方式不斷進行，每批產品都要保證質量在杉杉的控制之內。在服裝行業中，產品生產一般是依據既定的國際標準或國家標準，如果品牌有其他額外的要求，就在合約中具體注明。因此除了質檢部的管理人員，杉杉也會聘請服裝協會的質檢專家在外包工廠中跟單監管。“比如一個單子要做三個月，這段時間專家就在廠里負責。”鄭永剛介紹，對外包廠家的產品質量投訴情況會進行逐月統計，每年底投訴率超過一定標準的廠家則會被淘汰出局。
銷售：特許經營
今年4月15日，杉杉品牌2004/2005秋冬季訂貨會剛剛在浙江結束。來參加訂貨會的是杉杉在全國各地的特許加盟商。“現有簽約的加盟商本來是一百多家，”曹亞研說，“但這次訂貨會上一共來了三百多家公司，多出來的這兩百家都是有意愿加盟的。”杉杉品牌的吸引力由此可見一斑。與生產環節的“內外兼修”不同，杉杉的銷售通過特許加盟的方式已經完全實現了外部管理。
在改革舊營銷體制的動員大會上，鄭永剛曾經這樣說“杉杉在過去十年里創造了一批百萬富翁，如今的特許加盟計劃，目的就是在今后的五到十年里再創造一批千萬富翁”。這番“誘之以利”的動員，讓原本擔心個人利益受損的分公司經理、代理商們印象深刻且信心倍增。企劃部長張亞輝介紹說，有些分公司實現就地轉制，有些則是分公司下面最有實力的代理商脫穎而出，“用自己的錢”加盟運作。整個直銷體系全部打破，改為以品牌為紐帶、開放式的特許經營。從1999年到2002年，這項規模浩大的工程順利完成。現在杉杉品牌在全國的特許加盟商超過100家，各地專賣店近3,000家。
在剛剛改制之后的2000年，杉杉品牌的銷量下降了12%，西裝市場份額第一的位置也被另一著名品牌雅戈爾所取代。這種情況引來了一片批評聲，但鄭永剛表示，銷售外包后，總公司的管理費用、服務費用、經營成本都在大幅下降，同時銷量也不再以龐大的庫存作為代價。長期關注杉杉發展的李質仙也認為，度過了這段調整期之后，靈活的外部營銷將更有助于杉杉的網點擴張和銷售成長。
加盟管理 與一些特許經營企業向加盟商收取品牌使用費的做法不同，杉杉品牌采用的是保證金制度。“品牌是給他無償使用的。保證金是對遵守合同的一個約束，在不違反合同約定的前提下，如果要退出，可以退還這筆錢。”曹亞研介紹說，杉杉在合同中承諾以出廠價向加盟商提供產品，“把這一部分的利潤全部讓給他。”而所有的加盟店要按規定統一形象、統一服務標準，并有非強制性的營業額指標約定。最重要的是，合同中嚴禁杉杉的加盟店經營其他品牌的產品。如果發現這種情況，就會收回品牌使用權，更換經銷商。
在選擇加盟商時，曹亞研認為經濟實力相對次要，主要看其營銷經驗和管理能力。“一般我們比較青睞在服裝行業至少有三年經驗的經銷商。但銷售管理是共通的，也有一些人雖然剛剛開始做服裝，如果他在別的行業里有足夠的積累，那么我們也會接受。”
針對加盟商，杉杉在全國按區域劃分成立了六個管理中心。“主要的職責其實不是管理，而是服務。”張亞輝解釋說，杉杉把各家加盟商視為直接客戶。管理中心為他們提供的服務包括店面形象的統一設計和督導，店廳銷售人員的統一培訓，以及物流支持等等。
網羅人才 從形式上看，杉杉雖然解散了原有的四十五家直屬分公司，但銷售人才并沒有出現大規模的流失。張亞輝回憶說，很多分公司負責人都把這次改革當作是自己很好的創業機會。相關的區域經理以及其中的骨干力量，大部分留下來轉換了角色，原來的銷售班底也被沿用下來。“核心人物基本上都留下來了，以前大家是在替杉杉打工，現在變成了他自己的事業。”
而杉杉挑選的新加盟商，在當地服裝行業都有很好的地方關系，以及成熟的人力資源。“這些人熟悉當地市場，”鄭永剛表示，“如果我派人過去，還要花很多代價重新建立網絡。”這一點來說，不僅節約了杉杉的擴張成本，公司也借此網羅了大批的營銷人才。
貼近市場 解決庫存問題是這次銷售外包改革的初衷，特許加盟的銷售模式等于是把原來集團的庫存壓力轉移給了銷售環節。“他買斷了銷售權，如果賣不掉也與我無關了。”鄭永剛認為只有這種市場化的壓力，才能真正迫使經銷商用心去調研本地市場。因為庫存的根源就在于產品沒有符合市場的需求。“他們現在會去了解什么產品好賣”，然后有針對性地下訂單，而不是像以前那樣盲目鋪貨。據說，南京分公司在改制第二年，通過二三級城市消化了原來的五千多萬元庫存后，就一直維持在六百萬元左右的水平，效果十分明顯。
鄭永剛覺得，這種改革對設計環節也是一種促進。在原先的體制下，“設計、銷售是兄弟關系，大家用的都是我總部的錢”，所以設計得“馬馬虎虎”也就可以下訂單了。而現在，面對越來越謹慎的經銷商，設計中心處于服務的地位。“如果沒有訂單，設計等于是白費。”這種壓力之下，產品就在不斷的設計修改中貼近了終端市場。
隨銷售外包而來的“以銷定產”模式，迎合了消費個性化的趨勢。“不求規模，而是求成功率。”2002年，調整后的特許加盟體系開始發揮作用，銷售額和利潤都比2001年提高了20%。
潛在風險 銷售外包模式的好處還有很多，比如說它還能杜絕令很多服裝品牌頭痛的假冒產品。但風險也依然存在，主要有兩點。
一是加盟商的忠誠度能否保證。有業內人士認為，加盟商與企業之間的關系松散，資源、人力自有，要想轉而經營其他品牌是非常容易的。但李質仙評價說，從杉杉目前的市場影響來看，加盟商的銷售利潤有保證，品牌仍然比較有吸引力。為維持品牌的紐帶作用，集團近幾年在廣告、展覽、展銷會等方面都不斷增加投入，“可以說比他的老對手雅戈爾做的還要好。”
二是應收賬款問題。隨著存貨難題的解決，銷售外包也改變了原有的資金流動方式，延長了交款周期。李質仙從上市的杉杉股份報表中分析說，應收賬款不斷增加的壓力更應引起杉杉管理層足夠的重視。
品牌：前景未明
從生產和銷售環節中解脫出來的同時，杉杉把集團總部從寧波搬到了上海。近幾年，江浙兩地服裝品牌向上海轉移的趨勢漸趨明朗，杉杉屬于其中最早的一批。專家認為，區域劣勢使寧波、溫州這樣的服裝大城很難成為時尚中心，而在這一點上，上海有先天的優勢，企業有機會接觸到最優秀的國際品牌，捕捉到最及時的國際時尚信息。
的確如此。杉杉遷都上海之后，談得最多的就是“多品牌、國際化”的經營戰略。集團品牌發展部部長陳肖青介紹集團下一步的策略時說，“要追求同類產品不同品牌之間的差異。”除了發展自創品牌和幾個合資品牌之外，杉杉的品牌重點放在了繼續引進國際品牌上，希望結合自身的行業地位優勢和國際品牌的知名度優勢，成為各個細分市場的領頭羊。
目前，杉杉以各種方式共推出了21個男裝、女裝及童裝品牌，其中包括3個自創品牌、9個國際注冊設計師品牌、8個國際合作品牌，以及核心品牌杉杉。這個數字仍然在繼續增加，但服裝業內的人士認為，除了杉杉、意丹奴、梵尚等少數幾個之外，多數品牌知名度不高；而每個品牌的份額，距離領軍各自細分市場的目標尚有不小的差距。從這一角度來看，多品牌戰略前途尚未明朗。
杉杉集團對此的解釋是：“我們不需要一個品牌占很大的份額，現在不會像短缺經濟時代那樣會跟風購買，講求的是個性化。以前一個牌子很容易就能達到二三十億，現在要快速增長就很難了。”因此，鄭永剛給杉杉集團制訂的2010年長遠目標，是“成功運作30個品牌，服裝產業規模做到100個億。”
鄭現在常穿的襯衫品牌是來自意大利的法拉奧。這個牌子是杉杉與法拉奧通過合資公司的方式，引進到中國來的，和杉杉品牌在同一個工廠里生產。“如果是杉杉的牌子，一件只能賣200多元，而法拉奧就可以賣到800到1,000元，在上海的高檔百貨店每個月就有五六十萬的營業額收入。”從鄭的這一思路來看，當產品日趨同質化，他顯然對能夠帶來高額利潤的國際品牌更有興趣。他把這類品牌也視為己出，因為“它們同樣在為杉杉賺錢”。
不久前，杉杉將旗下法涵詩和梵尚兩家品牌公司的100%股權分別轉讓給了個人，此后將收取一定比例的品牌使用費作為其利潤來源。這一舉措，也顯示出杉杉對本土品牌經營方面還顯得有些信心不足。因此，在“借力打力”地以國際品牌來謀求利潤的同時，杉杉也寄希望于“和大牌的合作”，能夠幫助企業在內部建立起國際化的品牌管理理念，形成集團未來發展的競爭優勢。
受到消費者認同的品牌，的確能夠為服裝企業帶來更多的超額利潤。杉杉選擇的“品牌經營與生產銷售相分離”的經營模式，也的確幫助集團在品牌運作上更加游刃有余。但是如何才能賦予品牌更多的內涵，而非簡單地設計并生產出標記上某個品牌的服裝，則是杉杉集團需要盡快解決的問題。
鄭永剛最初的成名，是他在上個世紀80年代末超前的名牌思路，把杉杉扶植成一棵中國服裝界的參天大樹；而十多年過去，他將怎樣培育這一片品牌森林？答案還未揭曉。
網上調查分析：“體力活”別人干，“腦力活”自己來
世界經理人網站就“您的企業最有可能外包以下哪一項流程”進行了網上調查，430名用戶提交了反饋，其中，認為首選物流和配送的高達33.72%，其次是制造：25.58%。而認為企業最可能外包信息技術、人力資源、財務會計的人均只在5%上下，與全球外包市場形成強烈反差：全球企業大多傾向外包信息技術、人力資源等“腦力”流程。盡管樣本較小，這一結果還是基本上能反映中國企業的外包需求，折射中國的外包現狀。
中國企業傾向于外包物流和制造這兩個附加值較低、勞動密集型的流程（二者加起來超過半數），這說明大家已經更多地從競爭的意義來考慮外包問題。雖然生產是中國企業的強項，許多企業也利用這種優勢來承接來自國外的生產外包，從而挖掘到了“第一桶金”。但從更遠一點的市場競爭角度來看，固守生產環節將難于在價值鏈上實現大的突破。因此可以預料，將有越來越多雄心勃勃的中國企業把生產外包出去，努力在技術、品牌和渠道等方面打造核心競爭力，意欲在中國這個正在國際化的市場上分得一杯鮮美的羹。
而中國企業對物流外包的熱衷，除了競爭的需要，大概是受到“把吃力不討好的活兒扔給別人”的想法所驅動。
對于資本和技術型的流程，如人力資源、信息技術、財務會計等的外包，中國企業則多裹足不前。究其原因，從企業方來說，一是擔心核心機密外泄。比如像薪酬管理這樣的企業職能已涉及到企業內部機密，所以不宜外包。在物流和制造外包上這方面的擔憂就比較少。二是內部人員因害怕來自外包的競爭而產生抵觸心理。事實上，外包通常會伴隨人員的轉移，甚至解聘。三是企業缺乏外包意識。而從市場來看，在人力資源和信息技術等領域，中國的外包服務市場剛起步不久，企業在外包上顧慮重重也就可想而知。
