有鑒于此，卓越的執行力正成為越來越關鍵的競爭差異點也就不足為奇了，企業將愈加重視如何實現這種差異化。2007 年以來，美國經濟咨商會（The Conference Board）一直將卓越執行力列為首席執行官的十大挑戰之首。
不論經濟好壞，那些能夠把正確的運營模式與卓越執行力相結合的企業都將勝出。它們不但能更成功地應對經濟蕭條，還能更快擺脫危機的陰影。當企業在經濟上升時期重新追求盈利性增長和高業績時，它們將無法忽視業務流程在向客戶傳遞價值的過程中扮演的角色。
為客戶創造價值的定義因公司而異。對一些公司，這意味著率先發布新品，樹立行業創新者的口碑；另一些公司則通過低廉的價格或出色的服務支持來實現這一點。但對所有企業，實現關鍵業務流程的卓越運營對價值傳遞都至關重要。
埃森哲咨詢公司（Accenture）最近就業務流程的重要意義對具有廣泛行業代表性的多家美國、英國和德國企業進行了調查。我們發現被訪公司普遍認為，對于像產品發布、采購和客戶服務這樣的關鍵業務流程，區區 9% 到 10% 的小幅改善就能把自己與競爭對手顯著區分開來。
而且，如果能夠保持關鍵業務流程的出色績效，這些公司有信心在未來一年，甚至兩年內繼續維持這種“基于流程的競爭優勢”。
那么阻止這些公司的絆腳石是什么？
我們的研究顯示企業對于流程的困惑達到了令人關注的程度。只有很少的企業確實知道哪些具體流程對其成功具有關鍵意義：按所有地區平均計算，僅 22% 的受訪企業能夠確定地指出自己的關鍵業務流程。
此外，中、高管理層之間缺乏統一的認識也明顯阻礙了改進流程的努力。例如，高管們認為人才匱乏是一大缺陷，而通常負責大多數流程改進工作的中層經理們則抱怨資源不足。同時，在各職能部門間協調項目管理也頗為困難，而項目管理恰恰是實施流程改進的環節。
雖然企業似乎知道哪些職能部門是最重要的 — 受訪公司把銷售、營銷和研發部門列在首位 — 但我們認為這些企業之所以在發掘關鍵業務流程方面遇到困難，是因為它們把各個職能部門割裂開來看。成功的關鍵是意識到大多數客戶價值是跨部門實現的，因此每個職能部門都必須具備卓越的業務流程。
例如，新品上市不只是研發部門一家的責任。這還需要營銷部門確定消費需求，需要產品和項目組合管理部門確保這些需求符合公司的下游策略并能進行有效的供應鏈管理。之后營銷部門還需再次協助，確保價值能夠傳遞給客戶。
我們把這些跨職能部門稱為價值流。基于流程的競爭優勢將促進執行力的提升和盈利性增長。要實現這一點，企業必須發掘出相關的價值流，采取措施減少關鍵流程的復雜性，通過正確的方式變革流程，并憑借嚴格的管理持續改進流程。
我們的經驗顯示有效的流程管理包括四個步驟。
1. 戰略與執行相結合。專注于三到五個支持商業戰略和財務目標的關鍵價值流將有助于企業發掘那些確實能把自己和競爭對手區別開的業務流程。額外的其它優勢包括：中、高管理層之間更好的協調，把投資更好地集中在恰當的技術上，以及對卓越執行力的構成要素更清晰、通透的認識。
一家移動寬帶運營商想要更快、更高效地在幾個不同的市場推出自己的技術。該公司知道許多職能部門并未實施最優化的流程。例如，采購部門總是臨時需要才購買設備，并且沒有正規的采購訂單。
這家公司定義了自己的價值流，并把所有與執行相關的部門代表召集起來辦了一個工作坊 — 從負責地皮租賃的人，到物流專員，再到真正修建發射塔的團隊都參加了會議。直到這時，該公司才終于理清了向客戶傳遞價值的具體業務流程，并對它們做了改進。
通過這種方式發掘和梳理價值流能夠幫助任何企業理解哪些業務流程是重要的，為什么重要。而且有時這樣做會揭示出意想不到的結果。一家總部在美國的零售商知道專注于客戶是其價值主張的核心，但做了價值流分析之后，該公司才發現幾乎 60% 的業務流程產生的結果都是客戶并不在乎的東西（例如，業務往來的便利性）。
2. 消除不必要的復雜性。改進與業務要求無關的流程純屬浪費時間。但是實現基于流程的競爭優勢的下一步 — 降低流程復雜性 — 卻并不簡單。
通過有機增長或并購，許多公司擴展了產品線、客戶群和市場，實現了銷售增長。但營收增長往往無法維系，因為擴張導致了重復或冗余的業務流程 — 它們不是在增強，而是在摧毀價值。
很多公司在三個方面受到復雜性的困擾：
業務部門迅速增加并實際上自主運營，導致重復（例如，每個渠道都設立自己的人力資源部門）
臃腫的產品組合
業務流程被繁瑣的責任交接和大量的報告所拖累
消除這些復雜性的先決條件是理解它們的代價。例如，上面提到的那家美國零售商完成價值鏈分析之后意識到，其基礎設施的升級并不符合執行部門的需求。為數眾多的應用軟件的初衷是幫助員工迅速、低成本地交付產品，但這些軟件必須與一個極為復雜的中央 IT 系統交互，這反而妨礙了員工的工作。
事實上，上述三方面的復雜性不僅影響了該零售商的盈利能力，還妨礙了最基本的業務流程 — 更談不上幫助零售商快速響應不斷變化的客戶需求，實施新的產品、服務戰略，或者促進未來的業務增長。
3. 用正確的方式變革。用正確的方式改進次優流程和找到正確的流程改進對象同樣重要。而且，不是所有的流程都應該用相同的方式改進。決定如何變革業務流程是實現基于流程的競爭優勢的第三步，變革的方式取決于每家公司的戰略地位和客戶價值主張。
作為參考，埃森哲將業務流程劃分為核心、關鍵和差異化三類 — 企業須先分析自己在每種類型的流程上的績效差距，再決定是應該標準化、優化還是創新這些流程。
按照我們的經驗，一個企業組織約有 80% 的業務流程屬于負責執行的核心流程 — 對這些流程進行標準化能夠將運營成本降低近 10%。標準化還為流程自動化和組織結構轉型（如集中化和離岸外包）創造了條件，這些措施可以將運營成本再降低 70%。
我們還發現，在運營方面最杰出的企業對組織結構和執行力都有所改進。通過兩者結合，它們實現了真正的競爭優勢 — 在促進業務增長的同時控制成本、提高效率。
對于正在經歷全球化陣痛的企業，標準化的益處格外突出。例如，一家領先的石油公司通過并購實現增長之后，發現很難管理遺留和繼承下來的繁雜業務流程。遵守健康、安全和環境法規是石油行業的一大顧慮，因此許多業務流程都是為了適應不同的規定標準而設的。該公司通過一個簡化、流暢的技術平臺統一了所有的業務流程管理，不但降低了成本、提高了整體效率，還使未來進一步擴展變得更加可行。
被我們定義為關鍵類的那 15% 的業務流程，如果其中一個或多個績效明顯欠佳，則有可能需要優化。一家加拿大公共事業公司決定降低新業務銷售方面的整體成本，結果發現其關鍵的市政許可證支付流程嚴重效率低下。利用精益六西格瑪方法和各種能夠識別并緩解浪費的工具，優化后的流程確保了費用將并行支付，而不是每筆逐一支付。這幫助該公司從 9 千萬美元的流程支出中節省下 1,400 萬美元。另一方面，其余約 5% 的業務流程一般不需要進行流程創新，除非它們真正有助于差異化競爭并且存在嚴重不足。
4. 持續進行流程改進。確保流程改進的連續性和可持續性是實現基于流程的競爭優勢的最后一步。在我們的經驗中，這一步的成敗取決于管理的三個不同方面：團隊有能力實施正規化的流程改進；有恰當的組織結構指導員工進行流程改進，維護改進成果并跟蹤價值流動；有恰當的技術手段監督項目進展。
例如前面提到的石油公司就設立了“卓越中心”統一為企業內部提供高質量的業務流程管理服務。該中心為流程負責人提供流程建模服務，并舉辦相關的工作坊。
通過幫助業務流程管理人員理清頭緒，并為流程改進項目提供統一的聯絡窗口，“卓越中心”為公司節約了成本，提升了效率。此外，全球標準化的業務流程管理方式有助于確保無論在哪個地區，該公司都享有相同的業務流程質量。
同時，一家領先的歐洲消費品公司建立了中央數據庫 — 或者說是業務流程庫 — 來確保可持續的流程管理改進，這將幫助該公司協調其業務的全球化進程。而一家美國南部的電力公司對客戶體驗進行了全面、徹底的變革（見方框內《變革業務流程，增強客戶體驗》一文），由此催生的業務流程改進已經成為一項公司資產，任何職能部門的員工都可以從公司的業務流程庫中獲得這些流程。
業務流程庫和“卓越中心”內在的透明度是可持續流程改進的基石。實際上，這些長期資產已成為基于流程的競爭優勢的標志，當然也是卓越執行力的標志。
我們的調查發現只有不到半數的受訪者在企業一級建立了中央數據庫來保存自己的流程經驗，而為數更少的企業設立了“卓越中心”（不足 30%）。調查還發現那些能夠指出自己關鍵業務流程的少數受訪企業更有可能利用“卓越中心”保存自己的流程經驗 — 它們也更有可能認為自己的業務流程績效高于行業水平，或者宣稱自己的財務表現優于競爭對手。
原文經許可，摘自埃森哲（Accenture）旗下雜志Outlook的2011年6月刊。埃森哲2011年登記版權。趙淵 譯。
David S. Toth 是埃森哲流程與創新績效服務的高級主管。他在業務轉型、運營戰略、成本縮減和流程改進方面擁有 20 余年的經驗。
Hundley M. Elliotte 是流程績效部的全球領袖，該部門隸屬于埃森哲流程與創新績效服務。他有超過 10 年的咨詢經驗，主要專注于管理業務價值，制定企業戰略，發掘客戶需求和把握各行業在流程改進方面的機遇。
本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。
