在一個企業中對信息系統項目造成最大影響的因素是項目的人力資源管理方面。對于大部分企業而言其組織的架構都是功能型組織架構。因此對于企業的項目進行人力資源方面的管理時，形成的組織架構是一種弱矩陣型，也就是說項目的推進很大程度上受到相關部門行政領導的支配。
一、信息系統項目的問題點
目前許多企業的信息系統項目管理還沒有規范化，而且一些項目經理缺少項目管理相關知識，因此在許多企業內部，信息系統項目管理存在著大量問題。在該部分，筆者主要是談及問題點，在下面的章節將主要談論如何改進存在的不足，加強信息系統項目的管理，保證項目的成功。企業IT系統項目的一般過程如下表所示：(注：本文探討的信息系統項目管理主要指軟件開發項目管理)
以上過程從第2步開始，即項目書獲得決策層批準就是項目的啟動。之后進入了項目的規劃和執行階段，第9步的驗收為項目的結尾階段。可以說以上信息系統項目的各階段定義和劃分也是比較清楚的。但是無論從書籍、報刊還是筆者的經歷，都說明了企業信息系統項目存在各種各樣的問題，導致許多項目延期、超預算甚至失敗。下面筆者將從項目管理的9大知識體系的角度對如上所述的企業信息系統項目管理中容易存在的問題進行探討。
1.1項目人力資源管理
在本文中將人力資源管理排列在第一位是因為人力資源管理在企業信息系統項目管理中存在著很大的隱患。首先許多企業信息系統項目的組織機構是一種非常弱的矩陣型，這導致的結果是項目成員主要向自己的行政領導負責，因此當項目組成員的行政領導對項目的支持不足時，必然導致項目成員對項目不重視，項目小組很難形成一個具有戰斗力的團隊。其次對于項目經理的人選也存在著以行政級別來確定項目經理的現象，因此在許多企業信息項目的管理中，項目經理由于同時是某個部門的負責人，因此沒有足夠的時間對項目進行管理，導致項目處于一種“無政府”狀態。
1.2項目綜合管理
項目綜合管理的目的是將貫穿于整個項目過程的計劃、執行和控制給出總體的方針，關注于如何確保項目的各元素協調一致的過程。包括項目計劃制定、項目計劃執行和綜合變更控制三個部分的內容。但是我們在實際的信息系統項目管理中最容易見到的一個現象就是項目工期一次又一次的延期，項目的內容不停地變更，用戶部門、IT部門和開發商很難達成一致的意見。其實問題就出在項目計劃制定考慮不周全、項目執行時管理不到位以及沒有很好的項目變更控制系統(流程)。
1.3項目范圍管理
項目范圍管理首先是項目的啟動，項目的啟動在整個項目執行的過程中起著相當重要的作用。一般的項目啟動會都會有企業的決策層人員參加，因此在啟動會上除了介紹項目的相關內容外，這也是一個介紹項目如何管理的好地方。但是，我們可以發現許多項目沒有很好地利用啟動會的機會確認管理的手段和方法。由于信息系統項目先天屬于弱矩陣型，因此導致一些項目管理方法無法實施。
在范圍定義過程中，我們會使用工作分解結構(workbreakdownstructure)。這時許多企業容易犯的錯誤是工作分解結構太粗糙，尤其是在有供應商參與的情況下，將許多細節的工作交給供應商就萬事大吉了。當然，供應商在開發中有自己特殊的優勢，但是企業(尤其是IT部門)必須對供應商制定的工作分解結構進行仔細的審核，結合自己的經驗提出改進意見。此外，也需要認識到中國目前軟件業很不規范，許多小企業項目管理也較為混亂。
關于范圍變更的問題在許多軟件項目中都不可避免，項目管理人員要做的就是控制項目范圍變更對系統的影響。在項目中最容易犯的一個錯誤是一味遷就用戶部門的變更請求，導致項目一再延期，由于時間延期需求又有所變更，進入了一個惡性循環的怪圈。因此在信息系統項目中，必須對項目范圍變更進行嚴格的控制，集中精力快速解決關鍵問題。
1.4項目時間管理
在項目范圍管理部分已經指出，許多企業的工作分解結構比較粗糙，這樣導致的直接結果就是對于每一個任務的估計可能誤差就比較大。其次由于項目的范圍經常變更，導致項目的時間不斷的延期，造成這一現象的一部分原因就是需求分析時沒有了解“真正”的需求，其他的原因包括用戶部門、IT部門和開發商缺少深入的溝通，對于需求的理解沒有達成一致。另外在企業中導致項目時間管理困難的原因是企業的信息規劃前瞻性不足，導致許多項目被逼上馬，因此工期非常緊張，而供應商在招投標時為了能夠中標，不得不在標書中表明可以按期完成。而一旦進入項目的執行期間就會導致項目的不斷延期。此外導致項目時間管理困難的一個重要因素是對于風險分析不足，由于用戶部門、IT部門和開發商缺少對風險的溝通，導致對風險的認識不足，一旦風險出現，缺少應對的方法。
1.5項目成本管理
在企業進行信息系統項目前一般會有一個初步的成本估算。在進行招投標時會進一步估算成本。由于許多企業在進行招投標時對項目的成本構成估算較為粗糙，有時會發現和供應商的投標價格相差很大。此外，有些企業缺少信息系統項目成本估計的有效工具，因此在和供應商溝通時只能就總額進行討論，而不能就細節進行深入的討論。目前在國內，企業和信息系統項目的供應商(軟件開發商)的關系不是一種深入協作的關系，因此供應商內部的各種運營信息企業無法詳細了解，甚至某些時候企業也在防止供應商了解更多的相關信息。由于需求方和提供方信息無法共享，因此某些項目的報價透明性較低。筆者曾經經歷過一個信息系統項目，開發商明知投標價格無法完成項目的情況下為了中標還是按此價格投標，導致最后的項目失敗，開發商賠款，企業白白損失了幾個月的時間，影響了某些業務的開展。
1.6項目質量管理
規范的軟件公司對于軟件質量能夠有效的控制，可以保證軟件的質量達到預期的效果。但是在國內許多軟件公司的規范性就比較差，筆者也曾經歷過多次和這些軟件公司共同工作的經歷。企業之所以選擇這樣的開發商是由性價比決定的，當然在選擇這樣的供應商時也會考慮到軟件的規模和重要度。企業在和供應商合作開發項目時容易犯的錯誤是把項目管理的控制過程完全交給供應商，只對結果進行控制。那么導致的問題就是每次檢查結果時都不滿意，導致三方(用戶、IT部門和開發商)關系緊張。造成的原因是在質量規劃階段缺少對每個工作(任務)的質量要求，這個要求還需要考慮到供應商的現狀，而且必須是切實可行的。因此在和這樣的供應商合作進行信息系統項目開發時，必須要做到和供應商一起成熟的心里準備。
1.7項目溝通管理
企業信息系統項目的成功運作取決于用戶、IT部門和開發商良好的溝通。因此溝通管理非常重要，如何協調各方，如何使得相關信息能夠在各方共享是一個非常需要關注的課題。在溝通上容易犯的一個錯誤就是項目組中的人員各自為政。在前面也提到過，企業內的項目團隊一般是弱矩陣型，因此日常有自己部門內的工作，而開發商日常工作又在自己的公司，這導致問題的解決經常拖延。另外一個比較容易犯的錯誤為在定期的例會中，許多項目成員不能準時參加，這也導致一些信息在例會中不能共享，一些決策在會議中不能決定。在筆者經歷的幾個信息系統項目中，溝通一直存在著障礙，而這個障礙產生的根本原因是項目的人力資源管理采用的是弱矩陣的形式。真正對項目有決定權的是行政領導，而行政領導卻沒有時間當好項目經理。
1.8項目風險管理
項目一般都有風險，應對風險的前提是必須能夠識別風險，在識別的基礎上對風險進行定性和定量的分析，從而采取相應的對應措施。一旦風險發生我們才能夠有效地避免或降低風險產生的不利影響。信息系統項目經常失敗或者延期的一個重要原因是對項目的風險分析和風險控制不夠，甚至有些企業的信息系統項目沒有任何的風險規劃。
1.9項目采購管理
在本文中所描述的信息系統項目一般是按照公司招投標流程來進行采購，這里就不再詳細論述。
二、如何保證信息系統項目的成功
一個項目成功的標志是在計劃的時間使用計劃的資源獲得預期質量的產品。但是對于信息系統項目管理而言這個標準非常難于達到。在第一部分討論了信息系統項目管理過程中容易出現的問題點。在該部分將會就以上出現的問題點進行探討，需要說明的是在這里將不再按照項目管理的9大知識體系結構來一一進行探討。在這里是將會對筆者認為導致項目不成功最根本的原因在這里進行討論，尋求解決的辦法。
在一個企業中對信息系統項目造成最大影響的因素是項目的人力資源管理方面。對于大部分企業而言其組織的架構都是功能型組織架構。因此對于企業的項目進行人力資源方面的管理時，形成的組織架構是一種弱矩陣型，也就是說項目的推進很大程度上受到相關部門行政領導的支配。此外由于許多企業對于信息系統項目的重視程度不足，導致對于一些信息項目的推動只是自下而上的推動，而自上而下的支持不足。如何才能保證信息系統項目的組織機構由弱矩陣型向項目型轉變，如何才能讓各業務部門能夠對信息系統項目給予充分的重視和支持?這是一個很大的問題，在這里不作詳細的展開，但是必須強調的是這是和IT部門在企業中的地位以及IT在企業中的作用是分不開的，當然IT部門在企業內也必須進行廣泛的培訓和宣傳，尤其是爭取得到企業的決策層和各管理層人員的支持。對于企業信息系統項目而言，人力資源的管理是基礎，只有信息系統項目的組織機構能夠成為項目型的組織機構，才能保證項目管理的其他方面得以順利實施。舉個例子來說，一個項目經理如果由于業務部門的原因無法安排項目成員的工作，那么我們很難想象項目的時間管理、成本管理、質量管理等能夠得到有效的運用。當然，為了保證信息系統項目的成功，項目經理必須具有如下的素質：(1)精通相關業務;(2)具有較強的溝通協調能力;(3)具有IT相關專業知識;(4)較強的項目管理能力;(5)其他相關管理能力。
信息系統項目的成功需要按照3S(簡單、集中、速度)來推進，這是在項目的綜合管理中必須的原則。計算機是聰明的笨蛋，計算機的聰明之處在于其強大的計算能力，計算機的愚笨指出在于無法對環境的改變進行識別和判斷。因此才有專家學者提出了“大成智慧系統”也就是利用人和計算機的各自優點形成一個能夠處理許多復雜問題的智慧系統。因此在進行信息系統項目的時候，必須充分發揮計算機的智慧，避開計算機的“短處”。這就要求信息系統項目團隊是一個具有鉆研精神的團隊，企業的許多業務需求對于人而言是比較簡單和理所當然的，但是對于計算機而言可能就難于處理了。因此必須將許多現實中的許多業務過程進行標準化和簡單化。這里的簡單化需要大量精力的投入，只有在了解了問題的本質之后才能將復雜的問題簡單化。目標簡單明確是保證信息系統項目成功的關鍵因素之一。當業務部門認識到IT系統可以帶來效率的提高的同時，必須防止一個傾向——IT技術萬能，因此在信息系統項目的范圍管理過程中，必須防止一種希望將業務工作完全由計算機來代替的傾向，也就是說必須對需求進行篩選，尤其是在許多業務首次進行信息化改造的時候，必須把我80-20原則。信息系統項目應該將目標鎖定在那些20%的關鍵業務流程上，這些流程的電子化可以顯著地改善業務。“速度”是一個關系到項目團隊士氣的問題，這里的速度不是簡單地指項目要在短時間內完成，而是指項目的推進過程必須設置長短合適的里程碑，項目全體成員需要盡力保證里程碑可以按計劃完成，以便項目團隊可以有一種成就感，保持工作的積極性。或者對于信息系統項目，可以采取統一規劃，分步實施的方法，保證每一步實施的項目的高效完成。
許多企業的信息系統項目都有開發商的配合，因此如何協調企業和開發商的關系也是保證項目成功的一個非常重要的因素。對于信息系統項目，筆者傾向于采用外包的方式，因為合適的開發商更為專業，更為高效。《改變世界的機器》作者描述了大規模生產和精益生產中主機廠和供應商關系的不同。在大規模生產中主機廠和供應商的關系是一種“鉤心斗角”的關系，一種為了各自的利益而相互斗爭的關系。而在精益生產中主機廠和供應商的關系是一種win-win的關系，是一種合作的關系。在筆者經歷的許多信息系統項目工作中感受到了當企業和開發商相互不信任，不采取win-win的態度進行談判時，所耗費的成本也是非常驚人的。因此在信息系統項目管理中必須和開發商形成一種精益生產的模式。當然在國內目前還存在著許多問題導致許多企業和開發商難于形成合作伙伴的關系，但是筆者認為對于信息系統項目而言，一個穩定的長期合作伙伴是一筆難得的財富。
三、總結
企業的信息系統項目管理一般容易犯的錯誤如下：
●人力資源管理中的弱矩陣型，導致不能有效地進行時間管理、質量管理和溝通管理。
●在綜合管理方面缺少綜合變更控制管理。
●范圍管理不夠精細，增大了時間管理和質量管理的難度，并且造成了不斷的范圍管理變更。
●缺少對風險和約束的分析，導致許多項目不停的延期。
●許多企業信息系統項目的目標是盡可能少花錢，而不是獲取最大的投資回報。
如何才能保證信息系統項目的成功實施筆者給出了以下建議：
●改變信息系統項目功能型組織機構模式為項目型組織機構，保證項目管理的各種方法可以順利運用。
●信息系統項目采用3S進行推進。
●構建和開發商WIN-WIN的精益合作方式。
