隨著中國改革開放步伐的加快 , 特別是加入 WTO 后, 一批國外知名企業(yè)紛紛踏足中國, 以獨資或合資的方式興建大型項目, 以期在這個全球最大的市場上有所作為。
伴隨著這些大型項目的建設(shè) , 一些國際流行的建設(shè)管理模式也被陸續(xù)引進到中國。“項目管理模式 (PM)” 便是其中之一 , 該模式是指項目業(yè)主聘請一家公司 ( 一般為具備相當(dāng)實力的工程公司或咨詢公司 ) 代表業(yè)主進行整個項目過程的管理 , 這家公司在項目中被稱做“項目管理承包商 ”(Project Management Contractor), 簡稱為 PMC 。選用該種模式管理項目時 , 業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策 , 而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。 PMC 作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸 , 幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案 , 以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用 , 保證項目的成功實施 , 達(dá)到項目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟指標(biāo)最優(yōu)化。
目前中國石化與 BASF 合作的揚巴項目、與 BP 合作的賽科項目、中國海洋石油與殼牌公司合資的南海石化項目已經(jīng)采用了 PM 模式。 此外中石化與 EXXON 合作的福建項目及石化系統(tǒng)外的許多大項目也都計劃采用 PM 方式進行管理。
一、PM 的特點和分類
PM 通常用于國際性大型項目 , 適宜選用 PMC 進行項目管理具有如下特點的項目 :
一一項目投資額大 ( 一般超過 10 億元 ) 且包括相當(dāng)復(fù)雜的工藝技術(shù)。
一一業(yè)主是由多個大公司組成的聯(lián)合體 , 并且有些情況下有政府的參與。
一一業(yè)主自身的資產(chǎn)負(fù)債能力無法為項目提供融資擔(dān)保。
一一項目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構(gòu)取得國際貸款。需要通過 PMC 取得國際貸款機構(gòu)的信用 , 獲取國際貸款。
一一由于某種原因 , 業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成的項目 , 需要尋找有管理經(jīng)驗的 PMC 來代業(yè)主完成項目管理 ;這些項目的投資額一般在 5000 萬美元以上。
總之 , 一個項目的投資額越高 , 項目越復(fù)雜且難度大 , 業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低 , 就越有必要選擇 PM 進行項目管理。
一般 PMC 不參與項目的設(shè)計、采購、施工、開車等階段的具體工作 ( 業(yè)主經(jīng)常也會把一些具體的設(shè)計、采購、施工、開車等工作交給 PMC 承擔(dān) , 但嚴(yán)格地說 , 該類具體工作并不屬于 PMC 的范疇 ), 根據(jù) PMC 的工作范圍 , 一般可分為三種類型 :
(1)代表業(yè)主管理項目 , 同時還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計 / 采購 / 施工 ( 以下簡稱 EPC) 工作。 這種工作方式對 PMC 來說 , 風(fēng)險高 , 相應(yīng)的利潤、回報也較高。
(2)作為業(yè)主管理隊伍的延伸 , 管理 EPC 承包商而不承擔(dān)任何 EPC 工作。這種 PMC 模式相應(yīng)的風(fēng)險和回報都較上一類低。
(3)作為業(yè)主的顧問 , 對項目進行監(jiān)督、檢查 , 并將未完工作及時向業(yè)主匯報。 這種 PMC 模式風(fēng)險最低 , 接近于零 , 但回報也低。
二、PMC 的工作內(nèi)容
根據(jù)國際上普遍流行項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段 , 即前期階段 ( 又稱定義階段、 FEL 或 FEED) 和實施階段 ( 又稱 EPC 階段 , 即設(shè)計 / 采購 / 施工階段 ) 。前期階段指詳細(xì)設(shè)計開始之前的階段 , 前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計開始前所有的工程活動 , 該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計工作量的 20 - 25%, 但該階段對整個項目投資的影響卻高達(dá) 70 - 90%, 因此該階段對整個項目十分重要。在項目前期階段 , PMC 的任務(wù)是代表業(yè)主對項目進行管理。主要負(fù)責(zé)以下工作 :
(1)項目建設(shè)方案的優(yōu)化 ;
(2)對項目風(fēng)險進行優(yōu)化管理 ,分散或減少項目風(fēng)險 ;
(3)提供融資方案 , 并協(xié)助業(yè)主完成融資工作 ;
(4)審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件 , 提出項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、 規(guī)范 , 負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計 ;
(5)協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作 ;
(6)提出設(shè)備、材料供貨廠商的短名單、提出進口設(shè)備、材料清單 ;
(7)提出項目實施方案 , 完成項目投資估算 ;
(8)編制 EPC( 或 EP) 招標(biāo)文件 , 對 EPC( 或 EP) 投標(biāo)商進行資格預(yù)審 , 完成招標(biāo)、評標(biāo)。
在項目實施階段 , 由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作。 PMC 在這個階段里 , 代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用 , 直到項目完成 , 主要負(fù)責(zé)以下工作 :
(1) 編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定 ;
(2) 設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件 , 負(fù)責(zé)項目總體中某些部分的詳細(xì)設(shè)計 ;
(3) 采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務(wù) ;
(4) 同業(yè)主配合進行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織試車 , 組織裝置考核、驗收 ;
(5) 向業(yè)主移交項目全部資料。
在各個階段 ,PMC 應(yīng)及時向業(yè)主報告工作 , 業(yè)主則派出少量人員對 PMC 的工作進行監(jiān)督和檢查。
三、PM 模式的優(yōu)勢
采用 PM 模式的項目 , 通過 PMC 對環(huán)節(jié)的科學(xué)管理 , 可大規(guī)模節(jié)約項目投資。
1、通過項目設(shè)計優(yōu)化以實現(xiàn) , 項目壽命期成本最低
PMC 會根據(jù)項目所在地的實際條件 , 運用自身的技術(shù)優(yōu)勢 , 對整個項目進行全方位的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較 , 本著功能完善、技術(shù)先進、 經(jīng)濟合理的原則對整個設(shè)計進行優(yōu)化。
項目總的設(shè)計原則如下 :
一一項目應(yīng)能夠持續(xù)滿足規(guī)定的運行指標(biāo)要求 , 應(yīng)使用成熟可靠的設(shè)計 , 技術(shù)、設(shè)備、布置應(yīng)運用經(jīng)過驗證的設(shè)計 , 即在其他地方曾被成功嘗試。
一一全廠空間應(yīng)該在適當(dāng)考慮維修要求的前提下最小化 , 不應(yīng)超出設(shè)計基礎(chǔ)總布置圖中分配的區(qū)域 , 項目現(xiàn)場要盡量保持現(xiàn)有綠化。
一一設(shè)計應(yīng)使項目壽命期成本 (LCC) 最低。
一一在設(shè)計中應(yīng)貫徹能夠加強裝置可靠性的原則 , 如選用耐用的設(shè)備和現(xiàn)場儀表等, 重要設(shè)備應(yīng)安裝備用設(shè)備除非綜合效益不合理 , 所有需要定期維修的設(shè)備都需要考慮便于維修并留有足夠的空間。
一一不同的設(shè)計專業(yè)應(yīng)使用統(tǒng)一的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范以方便將來的維修和備件準(zhǔn)備等。
一一原材料國產(chǎn)化 , 設(shè)備和材料必須滿足價格、質(zhì)量和交付時間的要求 , 如果滿足上述要求則應(yīng)優(yōu)先考慮使用中國材料并盡可能使用當(dāng)?shù)氐姆⻊?wù)。
一一裝置單元的能力不應(yīng)有設(shè)計裕量。工廠應(yīng)能夠自始至終按照設(shè)計能力運轉(zhuǎn)。
一一能源效率應(yīng)盡可能高 ;這有助于降低燃料消耗、操作費用并減少氣體排放。
2、在完成基礎(chǔ)設(shè)計之后通過一定的合同策略 , 選用合適的合同方式進行招標(biāo)
首先需要把項目分解成若干個工作包 , 分包時應(yīng)遵循如下原則 :
一一由地域來劃分 ( 布置較接近的裝置放在一個包內(nèi) );
一一減少及簡化接口 ;
一一每個包限定一定的投資 ,以化解或減少 EPC 帶來的風(fēng)險。
主要考慮的合同形式為 EPC 、 EP + C 、E + PC 三種，此外其他還有固定單價合同 ( 包括服務(wù)合同 ) 、租賃合同等合同形式。 PMC 會根據(jù)不同工作包設(shè)計深度、技術(shù)復(fù)雜程度、 工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式 , 從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。
3、通過 PMC 的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略 , 降低投資
多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品 ( 設(shè)備 / 材料 ) 與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商該項目這種商品 ( 設(shè)備、材料 ) 的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。各個 EPC 承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。
多項目采購協(xié)議是 PM 項目采購策略中的一個重要部分。在項目中 , 要適量的選擇商品的類別 , 以免對 EPC 承包商限制過多 , 直接影響積極性。
PMC 還應(yīng)負(fù)責(zé)促進承包商之間的合作 , 以符合業(yè)主降低項目總投資的目標(biāo) , 包括最優(yōu)化的項目中內(nèi)容 , 以及獲得合理 ECA( 出口信貸 ) 數(shù)量和全面符合計劃的要求。
4、PMC 的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化
PMC可通過其豐富的項目融資和財務(wù)管理經(jīng)驗 , 并結(jié)合工程實際情況 , 對整個項目的現(xiàn)金流進行優(yōu)化。而且 , 業(yè)主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎勵的形式 , 如果通過PMC的有效管理使投資節(jié)約 ,PMC將會得到節(jié)約部分 的一定比例作為獎勵。
與國內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建設(shè)管理模式相比 ,PMC 主要具備以下幾點優(yōu)勢 :
第一 , 有助于提高建設(shè)期整個項目管理的水平 , 確保項目成功建成。
業(yè)主所選用承擔(dān) PMC 的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司 , 他們有著豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事 PMC 的背景 , 因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理 , 其技術(shù)實力和管理水平均強于附屬于業(yè)主的基建指揮部。
第二 , 有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。
業(yè)主在和 PMC 簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎勵的規(guī)定 ,PMC 一般會在確保項目質(zhì)量工期等目標(biāo)的完成下 , 盡量為業(yè)主節(jié)約投資。 PMC 一般從設(shè)計開始到試車為止全面介入進行項目管理 , 從基礎(chǔ)設(shè)計開始 , 他們就可以本著節(jié)約的方針進行控制 , 從而降低 項目采購、施工等以后階段的投資 , 以達(dá)到費用節(jié)約的目的。
第三 , 有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機構(gòu)。
對于超大型項目 , 業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進行管理 , 勢必需要組建一個人數(shù)眾多 , 組織機構(gòu)復(fù)雜的指揮部。 而且工廠建躞如何對這些人員進行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。?nbsp;PMC 和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系 , 在工程建設(shè)期間 ,PMC 會針對項目特點組成適合項目的組織機構(gòu)協(xié)助業(yè)主進行工作 , 業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項目 , 從而使業(yè)主精簡機構(gòu)。
第四，有利于業(yè)主取得融資。
除了日常的項目管理工作外 , PMC 還會在項目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事 PMC 的公司對國際融資機構(gòu)及出口信貸機構(gòu)較為熟悉 , 往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用 , 而融資機構(gòu)為確保其投資成功 , 愿意由這些從事 PMC 的工程公司來對項目建設(shè)進行管理以確保項目的成功建成 , 為其投資收益的實現(xiàn)提供保障。這些作用是國內(nèi)基建指揮部在項目建設(shè)中所起不到的。
四、現(xiàn)存不足與幾點建議
國內(nèi)工程公司承擔(dān) PMC 目前還存在幾方面不足 :
一是沒有 PMC 方面的工作經(jīng)驗 , 對項目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動性。由于 PM 概念在中國剛剛開始引入 , 大部分公司都沒有 PM 的工作的經(jīng)驗 , 對整個 PM 合同投標(biāo)報價過程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范圍、 PMC 的工作方式都不太了解從而使工作缺乏主動。
二是服務(wù)對象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主 , 在貫徹業(yè)主意圖 , 滿足合同要求的同時 , 要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為 PMC 內(nèi)部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認(rèn)可 , 但因為工作理念和交流上的原因 , 較難得到外方業(yè)主的認(rèn)可。 PMC 聯(lián)合體內(nèi)部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化 , 而中國公司由于剛剛踏入市場經(jīng)濟環(huán)境、對于這些差異一時還難以適應(yīng)。
三是 PMC 內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn) , 對工作的計劃性和預(yù)見性要求相當(dāng)嚴(yán)格 ;而許多中國工程公司人員卻固守著自己傳統(tǒng)的工作方法 , 較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變。
四是中方投入項目組的人員要經(jīng)受住來自語言交流、管理模式、工作環(huán)境和習(xí)慣等方面的困難。
五是需要把傳統(tǒng)的經(jīng)驗和方法與先進的管理模式有機地結(jié)合在一起 , 并得到地方政府的理解和批準(zhǔn)。
六是健康安全環(huán)保 (HSE) 方面 的工作方法、深度與國外工程公司 比有很大的差距 , 缺乏定量分析的 手段。
七是缺少法律、保險和稅收方面的專業(yè)人才 , 造成國內(nèi)工程公司在 PM 聯(lián)合體中在融資、風(fēng)險及財務(wù)管理方面很難占據(jù)主導(dǎo)作用。
結(jié)合以上幾個方面 , 對中外雙方聯(lián)合進行 PMC, 建議 :
1、中外雙方在工程建設(shè)方面應(yīng)發(fā)揚優(yōu)勢互補的原則
一般建議在國內(nèi)采用 PM 管理的項目中外方采用如下分工模式 : 工藝設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計一般由外方承擔(dān) ;中方主要承擔(dān)詳細(xì)設(shè)計、國內(nèi)采購、現(xiàn)場施工管理、初步設(shè)計、政府審批等項工作內(nèi)容。對于質(zhì)量、控制、安全等職能部門工作 , 建議由中外雙方共同承擔(dān) , 外方可提供一些國際通行的程序 , 中方根據(jù)國內(nèi)的實際情況加以補充修改后供項目使用。
2、充分運用國外公司的先進管理經(jīng)驗
作為 PMC 聯(lián)合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎(chǔ)設(shè)計、項目的總體優(yōu)化、項目融資、項目程序等方面有著很多的先進經(jīng)驗 , 對此 , 中方應(yīng)積極學(xué)習(xí) , 并充分利用這些優(yōu)勢。
3、盡可能采用中國的設(shè)計、采購、施工管理資源 , 降低項目成本
通過最大化運用本地資源 , 可以降低項目成本 , 節(jié)約投資 , 同時國內(nèi)工程公司熟悉國內(nèi)基建程序 , 便于取得政府方面對項目的批準(zhǔn) , 熟悉國內(nèi)強制的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及法律 , 避免因不了解規(guī)定而造成的返工。
4、管理工作界面要有效
項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程 ,必須有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項目管理承包商、設(shè)計承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。應(yīng)在項目上設(shè)立專門的界面經(jīng)理 , 界面經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂完善項目的界面管理手冊 , 手冊需要確認(rèn)相關(guān)各方的界面關(guān)系 , 信息資料的傳遞方式 , 各自責(zé)任 , 以及界面工作程序。
5、 PMC 工作應(yīng)主要集中在總體協(xié)調(diào)和工程管理方面
因為 PMC 作為業(yè)主的代表和延伸 , 主要負(fù)責(zé)項目的全面管理工作 , 而具體的項目實施則由 EPC 或 EP+C 總承包商來承擔(dān) , 因此 PM 一定不要過多干涉總承包商的工作。
PM 管理模式在工程建設(shè)的建設(shè)領(lǐng)域的引入必將促進國內(nèi)工程公司的管理水平。國內(nèi)工程公司通過參與 PM 項目 , 對學(xué)習(xí)國外工程建設(shè)的先進經(jīng)驗 , 促進基本建設(shè)領(lǐng)域的改革 , 培養(yǎng)適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭的人才有著重要意義。國內(nèi)工程公司應(yīng)加強管理力度 , 與外方密切合作 , 努力學(xué)習(xí)國外先進的項目管理經(jīng)驗 , 有目的、 有計劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項目的技術(shù)、管理專家 , 并以此推動整個管理水平的提高。
