你專門制造驚喜。”在歐洲最大的家族企業之一福伊特集團內部，劉明明享有這樣的評價。作為福伊特四大業務之一福伊特造紙亞洲區總裁，劉明明自1998年執掌福伊特中國業務以來，將福伊特當年在中國不足50萬歐元的年銷售額，提升到2007財年的6億歐元的銷售收入。2009年，福伊特造紙亞洲區在中國成立,隨后2011財年整個亞洲區達到11億歐元的銷售額，其中絕大部分貢獻來自中國市場。目前，福伊特造紙已經成為中國最大的造紙機械供應商之一，占據了高端市場56%的市場份額，并且是人民幣、美元用紙紙機的重要供應商。

　　作為福伊特集團全球九十多位高管中三位女性高管之一且是唯一一位具有亞洲背景的高管，劉明明帶給福伊特的驚喜不僅僅有銷售業績，她于2008年經濟危機爆發后對亞洲市場的資源整合和機構重組從而建立區域管理創新模式，也開始影響福伊特全球，改變福伊特一貫以產品為導向的垂直管理架構。

　　去危見機

　　2009年1月，劉明明被任命為福伊特造紙亞洲區總裁，這又是她主動向集團總部“要”來的，亦如她當初加入福伊特不要做副手而執意要做首席代表。亞洲區總裁頭銜在福伊特集團中實屬異類。福伊特集團有水電、造紙、驅動和工業技術服務四大業務，以造紙業務為例，該業務下面還有造紙系統、織物和輥子等七條不同產品線，并且不同國家的不同產品線負責人分別直接向德國總部匯報。比如，福伊特造紙在亞洲地區有15個生產及銷售基地，其中包括中國的六個基地，每個基地都單獨與總部直線聯系，而且產品研發都是在德國，再發布到各個國家或者地區的市場。

　　沖在市場一線的劉明明認為這樣的架構“特別沉重”。在她看來，以產品為導向的模式適合于企業還比較小的時候，但是當企業做全球化布局的時候，就應該與市場鑲嵌，以市場為導向，尤其是“在中國這樣一個繁榮市場，客戶不能為了每個產品一一去找不同部門，他們需要的是一條鏈式的產品提供”。

　　這種橫向整合，對于福伊特意味著一種傷筋動骨的重構，時機的選擇尤為重要。2008年金融危機的到來，讓劉明明覺得向總部提出“變”的時機到了。當時雷曼兄弟公司突然倒閉，恐慌情緒似乎在各行業彌漫，2008年下半年是造紙行業特別煎熬的一段時期。在福伊特造紙昆山基地，劉明明看到周圍許多企業都撤走了。不過，她并沒有像同行那樣感到恐慌，相反，她感覺機會來了。“形勢好的時候，不管怎么干所有人都有機會，品牌價值無法凸顯；形勢不好了，真正的好品牌才會脫穎而出。而且，在很多人不知所措的時候，對于一個好的職業經理人來說，反倒是最佳的鍛煉機會。”

　　“機會就在人家撤退的時候出現了。”當時劉明明雖只是福伊特造紙中國區總裁，只負責紙機業務，織物和輥子等都不在其管轄之內，但2007年她在昆山建立造紙基地，就已經為織物和輥子等預留了空間。這時，她非常明確地向總部提出：“借金融危機進行整合，優化內部資源，必須把所有產品放在一個碗里，建成一個產品鏈，福伊特造紙才會強大。同時，借機進軍整個亞洲市場，組建亞洲區。”

“這太冒險了。”頂頭上司聽到她的建議后第一個反應即如此，但劉明明耐心分析，“現在正好是市場擠泡沫的階段，過后就是機會。現在乘機瘦身，工會反對聲音也不會太大，這樣不需要新的投資，就可以獲得新的力量”。爭論持續了三個月。對這種沖突，劉明明早已習慣，“在沖突中說服別人，可以讓對方更好地去考慮問題，這樣不斷完善，再去做就更有把握。”作為銷售高手，因為能看得清，劉明明對自己的說服力很自信。據說，在談判中即便是最強勢的談判對手最后都會被劉明明帶著走。

　　最終，總部承認劉明明的建言是全球化企業發展的必然趨勢，但也擔心，“亞洲太大，不知道該怎么做？誰來做？”“我做。”在沒有路的時候去闖出一條新路，這樣的事情最能激發劉明明的干勁。“就像當初主動提出要做中國首代一樣，我并不是為了要多少錢，要多少權，而是從最直接有利于公司利益的角度考慮，認為自己更合適。”劉明明在旁人看起來駭人的事情上總是能做得理直氣壯。

　　以退為進

　　彼時，福伊特造紙在中國有六個基地，劉明明原先只負責其中的紙機產品，既然升任亞洲區總裁，她就要先把自己這塊“領地”交出去。“要得到別人的認可，就必須先放棄自己這部分實權。”這樣的“退”對一向愛“進”的劉明明而言，是一個考驗。而且當時輥子和織物的中國區負責人和從總部調到中國的紙機新負責人，都習慣于直接向德國總部匯報，讓他們轉向劉明明匯報，他們難以接受。于是，他們都還是直接聯系總部，僅僅是讓劉明明知道而已。劉明明因此而落到了一個亞洲區光桿司令的位置。從擁有實權到手上無一兵一卒，大多數人都不理解劉明明到底圖什么，連司機都認為她因此要退休了。失落是不可避免的，就連自己親手培養的員工，在寫郵件的時候都只把劉明明列為抄送對象。客戶也都在問，現在誰是老大？不過劉明明說服自己，這是必須要走的一步，只有自己先放掉，輕裝了，才能飛起來。

　　從德國總部空降的紙機負責人，最初并不熟悉中國的市場，只能簡單照搬德國模式，盡管劉明明善意提醒，但作用不大。“那就在事情還沒到無可救藥的時候先讓他試，等出現問題了我再幫他去解決，這樣會更有說服力。”2009年上半年，福伊特造紙在中國丟了幾個單子。

　　人生往往會有屋漏偏逢連夜雨的慘境。在山東談生意的時候，劉明明在酒店花園里一腳踩空，差點掉進水井里，結果一條腿粉碎性骨折，另一條腿也磕得皮開肉綻，露出了骨頭。

　　回到上海修養期間，劉明明又接到一些客戶打來的電話詢問她是不是被架空了，摔傷回家是不是不干了。業內也紛紛傳言，福伊特這波風水是過了。當時想著這輩子都可能都穿不了高跟鞋了，劉明明索性把心愛的高跟鞋送人。當然，這并不是劉明明的常態，很快她又調整情緒，“我必須要撐起來，要搭好管理團隊的架子，現在是最不能癱下去的時候”。

于是，在家待了三周，她就坐著輪椅、撐著拐杖開始到處見客戶。2008年年末，中國最大的造紙集團玖龍出口受困、股價大跌，一度被外界傳言要倒了，都沒有供應商去做售后服務。劉明明偏不信，在2009年春節前去拜訪張茵，反而獲悉玖龍要上新的項目，于是一舉又拿了三臺紙機的訂單。“劉明明又回來了。”一時競爭對手又緊張起來。時至今日，許多客戶都記得劉明明拄著拐杖到處跑的樣子，就連常坐航班的空姐也認識她了，還說這人絕了，瘸得那么厲害人還高高興興的。

　　云開霧散的日子終于來了，在2009年10月到2010年9月這個財年，劉明明帶領團隊不僅在中國連拿幾個大單，甚至在亞洲也拿了幾單。劉明明的腿也奇跡般地痊愈，到德國復查后，全好了。此時，對內，劉明明依舊放權，對外，繼續拋頭露面，甚至歡快地與客戶在小飯館吃飯，給客戶以信心。“其實大家也根本不看你底下有幾個人，關鍵是覺得事情到了你的手里就覺得可信。”用陽光般的燦爛心態感染周圍人，調動大家的資源，把事情做成，這也是劉明明一貫的做事方法。什么得爭，什么不爭，她對此看得清楚，因而也逐漸贏得管理團隊的信任。

　　整合亞洲

　　理順中國市場相對容易，亞洲其他市場則是難啃的骨頭。在2009年這一段權力空窗期，劉明明乘機把福伊特造紙在亞洲的其他基地走了一遍，無論是日本、韓國，還是泰國、越南，她都遭遇到不小的阻力。一次在泰國開會，劉明明問當地的代理商要一些數據，后者卻說沒有義務給她。不過劉明明并不強勢介入，而是踏實去了解當地文化，了解當地做事的方式。在韓國，福伊特原本有四個銷售代理，劉明明將其縮減為一個，并且讓其與福伊特員工共用同一個辦公室，同時邀請他及其客戶到中國考察，這些透明化舉措讓韓國的代理不再害怕中國市場，做事也比以往更加得力。

　　目前，劉明明已經把中國、日本、韓國、泰國、馬來西亞、印度尼西亞、澳大利亞、越南等國家的15個點整合為13個，以促進亞洲區業務更有效的運營，并且只在中國、日本和馬來西亞設立生產基地，在其他國家只設立銷售辦公室或者服務中心。

　　在劉明明下的亞洲區這盤大棋局中，昆山紙城的布局是關鍵一招。2009年，福伊特造紙全球四大基地之一的昆山福伊特中國紙城升級，不同于其在巴西、奧地利和德國分別設立的衛生紙機、板紙機、文化紙機和特種紙機的單一產品基地，昆山基地是一個包括造紙系統、織物和輥子服務、漿料制備和環保解決方案及自動化部門的綜合制造中心，并且是福伊特造紙提供一站式系統解決方案和服務的基地，這意味著福伊特中國從一個簡單的銷售公司，轉變為一家集生產、研發、設計、銷售、服務于一身的整體解決方案提供商。昆山紙城使得中國本土供貨比例從當前的30%提高到80%，并且也大大提升了對中國以外地區的供貨能力，其豐富的產品線可以為亞洲市場提供量身定制的產品和服務。

劉明明認為，每個區域市場的特征都不一樣，關鍵的核心產品可以來自總部，但銷售、市場和研發都應該跟著當地市場走。她要在福伊特集團內做一個亞洲創新模式，最終反向影響到福伊特全球其他區域。其實這樣一種源自新興市場的反向影響力，已經在一些大型跨國公司中漸成氣候。

　　“中國市場本身這么發達，已經能影響到其他地區，為什么就不能引導其他地區？”就福伊特集團而言，2011財年中國市場的銷售額已占到其全球的18%，接近德國本土市場的貢獻率，并且未來將成為福伊特全球最大的單一市場；而且福伊特造紙業務的一半銷售來自亞洲，其中大部分由中國市場貢獻。目前，福伊特集團全球總裁兼首席執行官赫伯特?林哈德(Hubert Lienhard)每個月會花一周時間呆在中國。

　　在福伊特集團內部，劉明明給自己的定位是引領，但有時她去德國總部開會，會感覺到其他高管對她投射的異樣目光。她也時刻告誡自己不能將眼光只放在亞洲，一定要看到全球的圖景。“任何市場都有興旺和衰落。比如就造紙和水電而言，對水資源的需求是最大的制約因素，現在亞洲很興旺，到一定時候就會受到制約，而其他水資源豐富的國家就會起來。所以自己好的時候，千萬別把資源都往自己這里拿，要長遠規劃，才是對亞洲區負責，對整個企業負責。”

　　劉明明從2010年開始搭建亞洲區管理團隊，至2011年7月，整個框架基本完成，目前手下有六位男性大將，分別負責不同業務，很快另外一位男性成員也會加入，以加強東南亞市場。“現在團隊特別和，特別給力。”她說得不禁有點喜上眉梢。所有的生產、銷售、服務等業務由這個國際化的團隊成員分頭負責，唯獨創新領域的事情，還是她親自抓。說到這兒，劉明明又舉了一個例子。2011年，基于完善產品鏈的考慮，劉明明提出以收購來建一家服務公司。根據她提供的候選對象的資料，總部相關部門按通行慣例，評估收購價為幾百萬歐元，案子隨即被否決。劉明明偏不信這個道兒，認為談判還有余地，并且能以較低價格進行。在獲得總部不阻止的授信后，她就在短短幾天內談成。“關鍵是看你怎么說了。這家企業在行業里的聲譽很好，但是做的服務比較低端，一直提高不了。我就說福伊特有技術，你要看今后。而且福伊特對員工肯投資，這讓對方覺得更有前途。”不過這樁價格懸殊的收購案，實在讓總部不放心，又左看右查了三個月，直到今年5月10日才正式入資開業。

　　就像一個停不下來的陀螺，在福伊特的14年，劉明明一直在“折騰”。