2011年以前，盡管證券行業的人才流失現象嚴重，瑞達的員工流失率遠遠低于同行業水平。很多其他同行新成立的營業部都喜歡來瑞達營業部挖人作為其核心團隊成員，但因為公司有超強的人才培養模式和非薪酬性激勵措施，使得瑞達營業部的員工都很熱愛這個大家庭，幾乎沒人愿意離開，尤其是管理人才極其穩定。
然而，隨著行業環境的變化和公司的擴張，競爭加劇、人心浮躁、業績下降等問題開始暴露出來。為了應對這一系列挑戰，廣進證券公司開始推行精細化管理。沒想到，這些舉措不但沒能調動起大家的積極性，反而引發更多的不滿情緒，公司開始掀起了離職潮。
最先選擇離開的是公司通過校園宣講會招聘的新人——許皓。在新員工培訓期間，許皓的表現一直很優秀，入職不久，他在內部平臺上發表了一篇關于微博推廣的文章，在公司內引起很大反響，看到新鮮血液的注入為公司帶來了活力，領導們很是開心。但是在試用期間，許皓的工作熱情被頻繁的“調動”消磨殆盡。許皓入職應聘的崗位是理財顧問助理，然而根據公司人才培養規劃，所有新入職員工必須先到前臺從事客戶開發和服務工作，干三到六個月后才能申請轉到錄用崗位。許皓堅持到半年試用期結束，他的營銷業績雖不是最突出的，但也算是完成了考核指標。根據之前的職業規劃，他認為自己可以申請轉做理財顧問助理了，可是他遲遲等不到人力資源部的通知，這讓他很郁悶。后來，他向公司提出了調崗的想法，得到的回答卻是：公司各部門都在準備人員精簡，調動崗位的壓力很大，公司希望他能再耐心等一段時間。許皓聽后倍感不滿與疑惑，是繼續專心從事自己不喜歡的營銷工作，還是干脆離開公司，自己去尋求新的發展機會？糾結了一個月后，許皓選擇了離開公司，留給林峰的是無盡的惋惜。
對一個公司而言，前期新員工的離職，對公司的負面影響可能還不算太大。但正是這些新員工的離職，讓林峰開始意識到，人閑下來就容易胡思亂想，必須讓大家忙碌起來。人力資源部按照林峰的意思，制定出了“儲備人才培訓計劃”，要求大家充分利用閑暇時間多學習，而且還規定二級以上客戶經理和服務經理必須參加培訓，人人都必須達標，不達標的人要反復接受培訓，直至考核達標。員工們對這樣的管理模式感到非常不適應，很多人都跑到人力資源部訴苦。前臺銷售能手李濤那段時間正在準備參加理財規劃師考試，他想申請暫緩接受培訓，可人力資源部迫于壓力，沒有給予李濤特殊照顧，結果他的培訓結業成績很不理想。提升培訓告一段落后，林峰在一次早會上宣布，全體員工集體學習業務手冊，之后進行隨機抽查考試，兩次考核不及格的人，待崗學習。李濤“不幸”地被抽查到了，他被列入第一批考核名單中。李濤本來對這個培訓計劃就很抵制，所以根本就沒好好準備，最終考下來他的成績只有36分。
之后，合規部要求內聘合規專員一名。李濤對這個職位很有興趣，做業務久了，他想讓自己轉轉型，他覺得一直從事基礎營銷工作，自己得不到真正意義上的提高。李濤一直在公司法律咨詢方面頗有貢獻，更何況他的營銷業績和工作表現都不錯，加上公司學法律的并不多，所以李濤很有信心會被選中，其他同事也都認為李濤是不二人選。可是，最終公司選擇的是一位新入職的小女生。李濤感到自己的職業規劃漸漸偏離了預設軌道。幾天后，李濤也遞交了辭職信。
骨干員工接二連三離職，讓人力資源部經理張婷倍覺壓力。今年的校園招聘會，當時張婷建議暫時不要招人，應該把重心放在去年入職員工的成長培養上。但是林峰卻說一切工作只要按照他的思路辦就好了，沒有任何商量的余地。張婷聽從林峰的指示，如期完成了招聘計劃，但是現在看來結果并不盡如人意。滬深股市久久不見起色，市場行情很差，本來大家壓力就很大，公司還要求員工“加班愛崗”，張婷幾次提出不同意見，無奈總經理林峰態度一直很強硬。幾番折騰下來，張婷也有些心灰意冷。
而在林峰那邊，他認為公司現在推行的精細化管理把一切細節問題都考慮到了，可張婷作為自己的重要幫手，卻總是不能與他的管理思路保持一致，漸漸地對張婷也產生了不信任的情緒。
張婷因工作勞累病倒，住院一個月。出院后回到公司，林峰并沒有急著給她恢復原職，說是讓她再好好休養一段時間。敏感的張婷猜出了林峰的意圖。思量許久，她也終于提出了辭職。
離職風波愈演愈烈，張婷走后，陸陸續續又有幾位員工棄公司而去，接下來會不會有更多的人選擇離開呢？林峰看著桌上那份新的離職信，越想越覺得不安，更讓他不安的是，他了解到很多離職的人都跳槽到與瑞達營運部一樣頗具實力的競爭對手那里了，難道瑞達的“魅力”開始消失了？到底是哪方面的管理出了問題呢？
請看三位專家及網友的精彩點評。
“在這場變革中，總經理林峰的主要問題是沒有讓員工和自己一起推進變革。他既沒有樹立明確的變革目標，也沒有找到共同推動變革的核心團隊，同時還缺乏充分有效的溝通，導致執行過程中孤立無援……”
楊玲
海明控股有限公司副總裁
這是一個變革管理失敗的典型案例。總經理林峰想要帶領瑞達營業部從高速擴展市場而獲得銷售激增的成長期，轉入通過精細運營保持利潤率的成熟期。這兩個時期對管理的要求大不相同：前者要求充分激發員工熱情，讓大家盡量發揮自己的潛能，粗放大膽地跑馬圈地；而后者則強調嚴控經營成本，提升員工整體能力，耐心地開展精耕細作。林峰意識到了變革的緊迫性，但遺憾的是，他未能成功領導這場變革。我認為其中的主要問題是，林峰沒有讓員工和自己一起推進變革。他既沒有樹立明確的變革目標，也沒有找到共同推動變革的核心團隊，同時還缺乏充分有效的溝通，導致執行過程中孤立無援，甚至連最應該支持他的人力資源部經理張婷都不能理解他。我建議林峰可以從以下幾點入手：
第一，制造緊迫感，讓大家意識到危機與機遇并存。由于工作的視角不同，高層管理者和員工往往處在信息不對稱的狀態。當管理者發現企業正面臨危機，必須通過變革來扭轉的時候，員工還尚未認識到問題。案例中林峰遇到的就是這樣的局面。此時，林峰應該讓員工一同參與分析經營結果，開展針對競爭對手的調研，并在一定范圍內分享這些信息。通過這些舉措，不僅能讓大家看到危機，而且也能明確告訴大家：只要在某些方面予以改進，就可以找到發展的機遇。
第二，建立推動變革的核心團隊，通過團隊來貫徹管理思想。林峰應該在不同部門和不同管理層級中，挑選業績能力好、發展動力強、有一定人際影響力的員工作為核心團隊成員，例如張婷、李濤和許皓。先動員這個團隊，讓他們參與到如何應對公司目前危機的討論中來，讓他們提出改善現狀的方法和建議。如果經過討論，核心團隊成員提出要開展更完善的培訓來提升大家的能力，要大家吃苦耐勞與公司共渡難關的話，那這些成員首先是愿意參與變革的人，同時鑒于他們的影響力，還能帶動其他員工一起行動。
第三，在大方向上樹立愿景，在具體工作上設立短期目標。現實中，不少人忽視了人本身對追求終極生命意義的潛藏需求，因而認為使命、愿景和員工沒什么直接關系。殊不知，一個有愿景的公司往往更能讓員工產生歸屬感，而明確的目標也能讓員工更踏實、更安心。同時，林峰還必須設立短期目標（幾個月到一年），例如業務收入的提升、客戶保有率的維持，或者是設定一個行動學習的項目并階段性完成學習目標等，這樣在短期內，就能讓大家看到變革的成果。
第四，充分溝通，得到大部分員工的認同。林峰可以先開展非正式的小范圍討論會，讓員工暢所欲言，表達自己的想法和建議；然后再召開正式的部門或全體員工大會，提出接下去要共同開展的工作。通過這種正式和非正式相結合的溝通方式，可以讓大家放下心中的抵觸與壁壘，發自內心地認同變革的重要性并能積極參與其中。
第五，重點針對短期目標，詳細規劃，確保第一個里程碑勝利完成。管理習慣和日常行為的改變都需要一定的周期，而在形成固化的行為之前，大家往往會對這樣的變化產生質疑。所以要通過短期目標的實現，打消大家的疑慮，以強化認知“這樣做是對的”。這其中，第一個里程碑的勝利至關重要。林峰應該在這個過程中樹立一些榜樣和標桿，讓他們的行為成為大家效仿的對象，同時還要讓他們在業績結果達成后嘗到甜頭，讓大家看到希望。
為了促成短期目標的實現，詳細規劃至關重要。如果是業績類指標，就需要設定完成這些指標的舉措，即通過做哪些事情可以確保完成這個指標，時間節點該如何設定；如果是項目性指標，就要制訂詳細的項目計劃，涉及項目步驟、階段產出、責任人、時間表等。
第六，通過上述舉措所形成的文化，應當固化下來，傳播開去。通過前面一系列行動，已經形成了一些大家共有的工作、學習和成長模式。將這些模式用簡潔明了的文化語言固化下來，通過不斷地應用、傳播，使其便于推廣。案例中林峰雖然提出了“加班愛崗”和“工作是工作，生活也是工作”的口號，但這種口號的出發點并沒有得到員工的認同，自然會招致反感。如果依照前面五條舉措形成了大家認同的文化，那才是真正屬于這個公司的文化。
當然，除以上六條外，林峰也需要對自己的領導風格做出檢討。在這樣一場改革中，民主式領導風格應該比專制式風格更為有效。
“林峰首先要考慮的是‘推行精細化管理，如何能上下同心’，要將‘我讓員工做’變成‘員工自己要做’。‘上下同心’追求的是對所做事情的理解，即共識。”
盛蕻希
合益集團（HayGroup）中國區咨詢總監，產品化解決方案中國區負責人
瑞達營業部的同事們都挺鬧心的：每個人都覺得委屈，越來越多的員工選擇離開，不是“高就”，而是“勝利大逃亡”。員工覺得不爽，HR經理覺得不妥，總經理覺得不被理解，究竟出了什么問題呢？
上下不能同心，企業焉能取勝？總經理林峰近一年來在瑞達營運部推行“精細化管理”，其本意是為了應對行業環境的變化，提升員工的工作熱情。但林峰的良好初衷沒能帶來美好的結果。
林峰對精細化管理及相關培訓提出了一系列推行舉措，力度很大，措施也很嚴。但他并沒有向員工表明“為什么要進行精細化管理”以及“如何進行精細化管理”。很多情況下，重要的戰略變革執行不了都是因為缺乏共識。對戰略目標達成共識是組織行為的一個重要環節，也是非常容易被忽視的環節。林峰首先要考慮的是“推行精細化管理，如何能上下同心”，要將“我讓員工做”變成“員工自己要做”。“上下同心”追求的是對所做事情的理解，即共識。
這個共識可分為五個層次，分別是理解、同意、認同、執行、宣貫。高度共識不僅僅是獲得團隊成員的理解，更重要的是有效地執行，以及在公司內部得到高度的宣貫。我們有客戶曾經痛苦地抱怨：“戰略已經說得不能再說了，但每一次調研，員工還是不清楚公司戰略是什么。這到底是為什么？”實際上，這些戰略只是老板的戰略，他們腦子里的戰略并沒有“落地”，員工不清楚戰略的含義，也沒有產生認同，繼而去執行。
家長制領導，難以決勝未來！瑞達營業部過去業績高增長的形勢不僅讓林峰特別自信，而且形成了他的家長制領導風格，信奉“一言堂”。但證券行業的從業人員大都是精英人才，簡單的家長式領導無法決勝未來，也不可能實現“上下同心”。林峰必須轉變他的個人領導風格！
哈佛大學曾做過一項實證研究，探究在市場、政策、外部環境沒有大變化的情況下，領導者通過什么樣的手段可以幫助公司提升績效。該項研究發現：領導者采用的領導風格和組織氣氛對公司業績有很大的影響。績效上下波動中大約有30％可以歸因于組織氣氛。長期以來，林峰都在試圖通過新的績效考核方式和培訓計劃提升員工工作熱情，但他身上有很多領導者的通病：忽視員工士氣對績效的巨大影響。這一現象在中國企業中非常普遍。研究發現，50％〜60％的中國員工在工作中缺乏足夠的士氣；而另有約60％的領導者創造了令人沮喪的組織氣氛，也就是說這60％的領導者將可觀的利潤扔在水里而不自知。更可怕的是，那些因士氣低落而喪失的生產力是不可逆的！員工士氣低落，他們的努力和貢獻就會大打折扣，而且這種懈怠的情緒會極其迅速地擴散。
林峰的當務之急是在“明確性”上下功夫。他可能會覺得委屈，精細化管理已經實施一年了，大會小會都要講，還有相應的規章制度出臺，如何才能更明確呢？造成員工依然不明確的原因非常復雜：或者是因為員工對明確性的期望高得不切實際；或者是領導講了但講得不夠到位；又或者是上下級差距太大員工聽不懂也接受不了。這一現象必須引起林峰的重視。從以終為始的角度來看，講得是否到位以及是否被正確理解，不應由林峰來衡量，而應該依據張婷、許皓、李濤等員工接收到的信息來衡量。如果員工不理解戰略意圖，組織就很難實現“上下同心”。所以林峰要“因材施教”，即根據員工各自的特點，用不同的方式進行清晰明了的溝通。
“林峰要先為變革正名，即在提出變革之前要想清楚為什么要變，變成什么樣子，以及怎么樣變；在制訂方案時要考慮變革的舉措是否能達到目的；還要注重變革決策中的邏輯性和聯系性，并向員工傳達，減少員工因不理解而胡亂猜忌。”
戴林龍
銀河證券上海虹井路營業部總經理
瑞達營業部的案例反映了現實中一些常被企業管理者忽視的問題。首先是決策問題。體現在案例中就是總經理林峰沒有為變革正名。正所謂“名不正則言不順，言不順則事不成，事不成則教化不興，教化不興則刑罰不當，刑罰不當則老百姓不知所措”。所以林峰要先為變革正名，即在提出變革之前要想清楚為什么要變，變成什么樣子，以及怎么樣變；在制訂方案時要考慮變革的舉措是否能達到目的；還要注重變革決策中的邏輯性和聯系性，避免“拍腦袋瞎折騰”以及“屁股指揮腦袋”的情況發生。同時，林峰應當將決策過程、內容及其內在的邏輯向員工傳達，減少員工因不理解而胡亂猜忌。
正是由于林峰忽視了“正名”這個關鍵環節，導致HR經理張婷無法理解、認同林峰推行的政策，也就無法發揮一名中層管理者理應承擔的傳達新政的職責。張婷不僅沒能給變革中茫然無措的員工以積極指導，而且還打心底里默認了變革與員工離職有潛在的邏輯關系。這最終導致林峰無法理解員工，員工也對林峰不滿的結果。
第二個是負向激勵問題。在政策推行過程中，強制性要求、負向激勵過多，因而打擊了員工的積極性。同時，林峰還提出了一些不那么人性化的口號，從管理角度來看，這類口號可以利用員工內部的團體并通過樹立先進典型的方式在員工中傳遞，這樣效果可能會更好。而現在，諸如“工作是工作，生活也是工作”的這類口號由林峰直接提出，并硬性推行，很容易導致員工對林峰推行變革的目的產生抵制情緒，紛紛猜疑這樣做不是為了讓員工更好地成長而是變相裁員。再加上林峰對辭職骨干的不挽留舉動更加重了這種猜疑，最終造成營業部更大的人員損失。此外，瑞達營業部沒有明確的晉升機制也是導致老員工離職的主要原因。像李濤這樣出色的客戶經理在營業部辛辛苦苦工作多年，營銷業績優秀，還多次獲得營銷大獎。這樣的人才在營業部卻看不到未來的發展，一不小心晉升的機會就被新人搶去了。林峰絲毫沒有體察到這些原因，還一味將李濤歸類為“自視甚高留不長”之人。
總之，林峰在面臨瑞達營業部的轉型問題時，首先應該明確怎么轉，并讓員工充分了解變革的目標及目標與實施方案之間的邏輯性。這其中，林峰應當注意以下幾點：
換位思考充分理解員工的想法和期待，協調雙方目標的差異，實事求是地制定政策與措施，同時保障執行。也就是說，要在保證執行力的前提下使制度更加人性化，讓員工體會到團隊的溫暖，只有這樣變革才能得到大家的擁護。
言而有信承諾員工的事必須兌現，在對員工進行崗位調整時應充分考慮員工的期望，即使目前沒有履行承諾也應該給出一個明確的時間表及相關條件。
珍惜員工在行業低谷時，林峰更應該努力維系與員工的關系。忠誠的員工是企業的寶貴資產，讓員工有團隊歸屬感，增強團隊凝聚力，這樣才能眾志成城共渡難關。一味通過招聘新人來彌補人員流失，并非明智之舉。因為一來新人未必會比老員工更聽話、更有用；二來招聘新人的隱性成本往往更高。
文化建設林峰應努力打造符合自身特色的企業文化，加強對員工的精神獎勵和人文關懷。以目前案例中的情形，如果能在瑞達營業部找到一個能夠發揮承上啟下作用的人，作為員工代表將員工的想法與林峰進行溝通，或許能夠消除雙方的誤解，重建信任。
作為領導者，林峰應該反思自己的領導能力和領導行為。民心所向，師出有名，乃勝之所往。在企業轉型過程中，林峰應注重科學決策，同時信任員工，上傳下達，加強企業文化建設，發揮員工的主觀能動性，以期達到事半功倍的效用。
