從1802年總資產僅36,000美元的火 藥作坊，到2002年全球總收入超過240億美元的跨國企業集團，杜邦200年可持續發展的過程中，對企業社會責任的重視功不可沒。"我們在生產運營過程中擔負起社會責任，同時這種投入給我們帶來了新的價值。"杜邦中國集團有限公司總裁查布朗（Charles Brown）這樣說。

　　另一家跨國公司諾維信通過承擔社會責任，在2002年獲得了道瓊斯可持續發展指數全球生物醫藥類第一名。諾維信公司中國區總裁蔣惟明說："這說明我們在社會責任上的投入是值得的，已經得到了所有利益相關者（stakeholder）的認可，為公司帶來了整體競爭力。"

　　企業如何把社會責任上的投入轉化為市場競爭力？杜邦和諾維信提供了兩個典型的案例。

節約能源

　　諾維信中國總部的辦公大樓是一座中西合璧的建筑，它的外觀是古色古香的老北京四合院樣式，內部裝潢則處處體現出簡約現代的丹麥風情。這幢辦公大樓的墻體增設了很厚的保溫層，并采用了先進的蒸汽式空調系統，不論酷暑寒冬，室內都能很容易達到恒溫，大大節省了能源。

　　"我們不惜提高造價建設這個大樓，一是要對環保負責，二是想為員工營造一個舒適的、有人情味的工作環境。盡管當初公司里有人對此提出了異議，但我們還是堅持了既定規劃。"蔣惟明說，"事實證明，頭3年所節約的能源就等于多增加的投資，之后就是凈節省，絕對是很劃算的事情。"

　　諾維信對環保的重視由來已久，其母公司諾和集團從1974年就開始制定第一條環境政策，進行嚴格自律。1993年開始出版第一份公開的環境報告，這在全球是最早的5家公司之一。一直到2003年，10年來每年出版一本環境報告。

　　作為諾和集團全資控股的子公司，諾維信的做法與母公司一脈相承，都遵循統一的原則：盡量節省能源，減少廢棄物的排放，盡量綜合利用，達到環境綜合治理。在一致的原則基礎上，具體則根據各個國家和地區的要求，和各個工廠的狀況和工藝的先進程度，制定出各自適合的目標。

　　比如位于蘇州附近的諾維信太倉生產工廠，當地并不缺水，但是公司和合作伙伴達成共識，不用地下水，而用地表水，并循環利用。這種行為影響了社區環保意識的提高，后來當地政府將之作為新的環保標準。

　　諾維信天津生產工廠，通過了ISO-14001環保認證，盡量做到清潔生產，廢物循環利用，變廢為寶。廢水或固體廢料經過處理能夠再利用，而不是簡單地排放到自然環境里。廢水經過處理后變成中水，達到國家二級排放標準，免費提供給當地灌溉綠地。固體廢料經過處理變成生物肥料，免費提供給當地的農民，改善天津的鹽堿地土壤。包裝材料盡量節省，并用一些可以降解的材料，減少對環境的危害。通過以上各項措施，該工廠幾乎達到了零排放，連續5年被天津經濟技術開發區評為環保優秀企業。

　　對環境負責，當然要花錢。但諾維信的先期投資，卻在后來不斷地節省了水、電、能源的開支，實際上就等于減少了生產成本。而且換來了所在社區和政府對公司的認可和支持，這種無形資產是花多少錢也買不來的。

廢物再生

　　在杜邦，對環境影響的定義除了傳統衡量的廢物和廢氣排放之外，還包括對原材料和能源的不當消耗。杜邦全球首席執行官賀利得在1994年提出"零污染"、"零排放"的目標，對化工業的傳統思維提出了一個挑戰。同時這也幫助杜邦將體現社會責任的"企業環保哲學"同企業的戰略規劃、經營活動更好地結合在了一起。目前，杜邦公司每年平均花費5億美元左右用于環境保護的改進和開發。

　　從1990年開始，杜邦每年設立公司的"環保獎"，以鼓勵全體員工為保護環境做出自己的努力。員工們記住了這樣的名言："盡量不要在地球上留下腳印"。這句話有兩層含義：一是盡量少用不可再生的資源；二是所有排放物盡量減少到最低限度，不對環境造成傷害。因此廢料減量和資源再生利用成為杜邦環境管理的重點，這樣，環境保護不再只是消極地增加企業運營成本，而是被視為能夠產生效益的行業。

　　"從減少廢源開始，其次是再生利用，最后是廢物處理。通過減少污染來保護環境，關鍵是在生產的源頭上就沒有任何廢料的產生---如果你盡量把所有的原料都投入生產，當然就不會產生任何廢料，而你的生產成本也就相應地降低。"查布朗說，"同時有些殘存的廢料會被看作是沒有充分利用的資源再次加以開發，比如我們對廢塑料回收利用技術的研究。"

　　 把廢品變成有用的產品，從而為企業創造更多的價值，杜邦在這方面已經有過多次嘗試。比如：將回收的舊尼龍地毯加工成汽車部件和土壤穩定劑；利用廢棄的牛奶杯生產TYVEK?的信封，美國郵局的信封業務已經被杜邦承包下來；把CORIAN?廢片用來生產更高附加值的產品如手表、鋼筆等等，而這種廢片過去只是被直接埋在地下，無疑這種改變為CORIAN?表面固體材料企業開辟了一個新的收入來源。杜邦下一步的目標是到2010年，全球工廠至少有10％的能源需求和25％的收入來自可再生資源。

安全生產

　　在杜邦召開會議，主持人的開場白往往是："開會前，我先向諸位介紹安全出口的位置。"這種注重安全細節的傳統源自于最初的火 藥生產。火 藥早已不再生產，安全卻成為原則。查布朗說："不管在工廠、實驗室還是辦公室，每一個員工都必須安全地開展工作。杜邦目前的安全紀錄比化學和石油行業的平均指數高出5倍，我們的員工在上班時比下班后還要安全10倍。"

　　"有些公司會把解決安全問題看作增加成本，而杜邦卻把保障生產安全、完善預防措施視為一種回報豐厚的投資。如果杜邦的安全紀錄只能達到美國工業安全的平均指數，那么我們每年都要多損失掉10億美元。"去年，美國私人企業因為員工在工作場所受傷所付出的賠償金額超過700億美元，而由于事故導致的供應中斷給企業所帶來的業務損失、設施重建費用、罰款等實際成本更是員工賠償金的2到5倍。隨著產品品質變差、生產能力降低、加班及臨時勞動成本的產生，還會進一步增加費用。而且，在可以衡量的金錢代價之外，企業聲譽受損和員工凝聚力渙散，通常還會帶來融資信用的缺失和生產效率的下降。

　杜邦于198_9年在深圳開設工廠以來，創造了工傷事故"零記錄"的奇跡。為此深圳工廠獲得杜邦和深圳市政府頒發的最高安全獎。工廠總經理方梅珠介紹，公司的"10大不可違背安全條例"是員工作業的天書，并作為評估員工和主管的重要指標。如果有任何觸犯條例的事件，將視情節輕重進行處罰，部分員工就是因為沒能跨過安全這道關而被辭退。

　　杜邦深圳工廠在安全方面進行了持續的投入。比如安全鞋、安全帽、安全眼鏡等，都使用高質量的產品，并嚴格按照規定定期更換。對近視員工，專門定制近視安全眼鏡，避免了兩層鏡片的煩惱。在"特靈"車間，為了避免粉塵入侵，員工配帶昂貴的3M呼吸器。這樣公司每年對安全消耗品的投入在100萬人民幣以上。杜邦對供應商、客戶等合作伙伴同樣有嚴格的安全要求，如要求建筑承包商必須配備PPE（個人安全設施）。

　　深圳工廠12年來沒有一次事故，估計共節省了上百萬美元的直接費用，而節省的間接費用（由安全事故帶來的停工、尋找新員工、勞資糾紛和客戶損失等費用）則至少數倍于此。同時，安全使產品質量更為穩定，和供應商、客戶之間關系更為緊密，員工的投入度和凝聚力增加，工作效率更高，這些效益難以用數字衡量。

　　在已經為杜邦工作了33年的查布朗看來，在安全生產方面承擔的社會責任給公司帶來的更大好處是對人力資源的吸引和保護。"人是杜邦最重要的資產，我們要為杜邦雇用那些最具有天分的員工。你可以設想一下，父母們肯定不會愿意自己的孩子大學畢業以后到一個工作環境很危險的公司去服務。現在，我很高興有很多中國同事對我說，安全保障是他們為杜邦工作獲得的一種特別的好處。當然我相信這樣的員工工作態度會更加積極自信，生產效率也會充分提高。"

尊重員工

　　社會責任的一個重要的內容就是人，要以人為本。對內來說，員工的薪資、福利、勞保、培訓有保障。諾維信首先考慮遵守中國的法律法規，比如勞工方面的規定、最低工資的保障、應該提供哪些培訓，其次是公司立自己的目標，通常在以上基礎之上，做得更好。比如在酶制劑的生產過程中，有的人容易階段性皮膚過敏，克服一下也就挺過去了。他們卻定期給員工作檢查，如果屬于過敏性皮膚，就立即調換工種。這種讓大家盡可能安全生產的細微措施，讓員工非常感動。

　　杜邦的高層領導很早就達成了這樣的共識：為員工創造健康安全的工作環境，建立完善的福利和保障制度，通過激勵機制促進效率和創新，都是承擔社會責任最直接的做法。1904年杜邦制定了第一套養老金計劃和員工福利標準，同時它也是世界上最早實施員工醫療計劃、輔導計劃、種族尊重和性別平等計劃的公司之一。

　　查布朗認為，比保障員工勞動權利更重要的，是創造一個讓員工充分施展才華的環境。杜邦鼓勵員工與公司共同發展，并設計了專門的人員發展計劃。針對員工的不同崗位、不同層次、不同階段和不同需要，分別制定定向培訓計劃，并進行全程跟蹤。每年經理和員工會就一年的進展情況進行討論分析，提出需要解決和加強的部分，把員工的發展方向定下來，做到員工個人目標和公司期望始終統一。對于個人發展空間潛力大的員工，杜邦會給予更多的關注，幫助他突破和提升；而對于那些發展空間小的員工，公司則幫助他維持現有良好狀態。

　　我們希望被雇用的員工能夠在杜邦看到自己很多的發展機會，并會長期留在公司里，因為我們把對員工的培養看作是一種長期的投資。杜邦在中國近年來的人才流失率保持在7-8%的水平，在經濟發展迅速的中國，這個數字與其他的公司相比，是非常不錯的。"查布朗對此數字相當滿意。

　　深圳工廠人力資源部張經理做了一個統計，員工流失率近年來一直保持在10%左右，而其它企業同期的流動率是15%-20%。在這10%里面，其中0.6%是由于到國外求學或移民而辭職的，7%是由于各種原因被公司辭退的，基于個人發展的考慮離開的只有2.4%。這樣，除了員工忠誠度帶來的無形效益，杜邦節約了大量的招聘、培訓等由于員工流失而產生的直接成本。

　　杜邦重視培養本土員工。據介紹，以往深圳工廠中上層都是外籍人士，現在中上層以本土人才為主，總經理本人就是大陸人。這樣培養了一批更熟悉本土文化又了解國際運作的高素質員工，加速了在中國的業務增長，而且大大降低了人力成本，讓更多的本土員工看到了希望，激發了員工的前進動力，同時解決了當地社區的就業問題。

執行之道

　　想要通過承擔社會責任提升競爭力的企業應當從何著手呢？杜邦和諾維信提供了如下的經驗：

　　制定戰略略2000年11月，諾維信公司從諾和集團中正式獨立出來后，將社會責任、環境保護提升到與經濟發展同等重要的戰略地位。從2001年開始，更將財務、社會、環境三個報告合并在一起發表。

　　為什么要這樣做呢？蔣惟明解釋到，首先是希望股東（shareholder）全面了解公司在以上三方面做得那么樣。這是全球的趨勢，股東不僅僅關心公司的財務和經營狀況，也會對其社會責任和環境方面的表現倍加關注。其次，出于更廣泛的考慮，公司必須從利益相關者那里獲得繼續經營下去的許可。除了對股民，還要對員工、用戶、采購商、當地的社區、政府組織（所在國家的政府組織）、以及非政府組織（綠色和平組織、世界自然基金會等）負責。

　　在執行全球公司的統一戰略的基礎之上，諾維信中國公司制定了選定專注范圍并各個突破的策略。如2001-2002年，公司確定了建立工作場所均等機會的業務策略。在所有工作崗位上，男女機會均等。當新的工作出現，首先要給內部員工機會，根據他們的發展計劃，看是否有興趣從事這份工作。公司經過仔細考慮，在內部找不到合適人選后，再從外部招聘。2003年，成立社會責任委員會，對中西方社會責任進行對照，看是否需要針對中國國情采取特別的措施。

　　在杜邦，社會責任早已上升到了戰略高度。安全、健康和環保(Safety, Health, Environment，即SHE)是杜邦的發展戰略和經營計劃中的關鍵的因素。1994年，杜邦又在業內率先制定了"零設備事故，零人身傷害，零污染排放"的目標。

　　充分溝通首"新員工進入公司，我們就會介紹杜邦的環保文化，但他們可能并不真正相信，所以我們必須不斷地重復和強調，直到他們明白杜邦對待環保問題是非常嚴肅的，并在認真地執行。我們的目的是讓每個員工都真正接受它，并將之延續下去。"查布朗強調溝通的重要性。

　　在諾維信，溝通是一種制度。對于企業承擔什么樣的社會責任才是適度的問題，也需要和員工雙向溝通。首先要收集發自員工的建議，社會責任的做法只有得到80％以上的員工認可，才能有效落實下去。如果經過冷靜分析覺得是過度的，不能做到的，也要向員工解釋清楚。蔣惟明說："社會責任的做法不能老板說了算。光是自上而下的命令沒有基礎，自下而上的建議才是大家所希望做的，而且是有能力做到的，才是真正適度的。"

　　今年，諾維信中國公司還成立了社會責任委員會。這是一個臨時項目小組，成員來自于公司的各個部門，旨在通過與所有員工溝通，將全球的基本要求和中國的國情相對照，看兩者是否吻合。并思考一下，是否需要為中國量體裁衣，在社會責任方面采取一些有中國特色的內容。

　　目標考核首首先要設立明確的環保目標。以諾維信天津工廠為例，2002年的環境目標是：與2001年相比，單位水消耗降低 22％，單位能源消耗降低10％，循環利用80％以上的處理工藝廢水，用于灌溉工廠和天津泰達工業開發區綠地。

　　到了每年年底，公司都會如實報告經過審計公司審核的、過去一年的執行結果，包括節省了多少水、能源，少排放了多少廢物，社會責任方面對員工的健康和安全采取了什么具體措施，員工流動率是多少，一年中每個員工平均得到了多少培訓等等。

　　諾維信每年對管理層的績效考評，也不僅是考察所負責領域的本職工作，也包括環保和社會責任方面的內容。比如對天津生產工廠的總經理，不僅看工廠的產品合格率、生產效率，也全面綜合考核環境和社會責任表現，比如水、能源的節省和循環利用做得怎么樣，員工的流失率是多少，安全和健康方面采取了什么措施，出了多少安全事故，多少安全隱患得到了處理等等。

　　介紹完經驗，蔣惟明最后畫了一個曲線圖---道瓊斯可持續發展指數和道瓊斯指數之間總是有一個小小的距離（gap），前者總是高于后者。因為道瓊斯可持續發展指數是從財務、環境、社會責任全面綜合考察，三項承諾都做得好的公司自然能得到更高的認可。