這個兩鬢微霜的平頭漢子站著像一棵樹，一棵從石縫中野蠻生長、在風雪中直立挺拔的青松。他是南京朗坤軟件有限公司的創始人，江南水鄉的吳儂軟語并未沖淡這個齊魯大漢的血性，剛開始面對鏡頭，他有些許的不自在，但凝視的目光卻溫暖而堅定。
作為國內為數不多的涉足管理咨詢、自動化、信息化、通訊、地理信息系統、智能制造的智慧城市和智慧工廠的整體解決方案提供商，朗坤研發并實施了國內核電整體解決方案并成為唯一獲準運用的本土軟件。其與國家電網合資成立的瑞中數據股份公司從事國家核高基項目，開發出替代進口軟件的大型通用實時數據庫，每年至少為國家節約1億美金。
深耕電力行業14年之后，面對2013年全球經濟低迷、工業產能過剩、行業增速放緩的嚴峻市場環境，朗坤卻交出一份非常炫目的成績單：全年新增合同額3個億，主營業務收入近2億元。近兩年來，每年實現增長50%。
然而，更令武愛斌自豪的卻是，這些年培養了數十位總經理級的員工，培養了近百名軟件行業的資深專家和管理者，集結了一支軟件行業的“架子師”。
人才“淘金”
從大三實習至今，袁存發在朗坤工作5年了，跟他同時入職的30個大學生離開的極少。他初次見到武總是在公司聽職業規劃培訓時，此后他不時吃到武總給研發部加班同事送來的水果和點心。去年底小袁升職為研發部經理，他希望今后有機會讀在職MBA以提升自己的管理能力。小袁告訴記者，在朗坤他真的找到了那種家的感覺。
武愛斌
創業伊始的武愛斌并不了解人才對軟件企業發展的重要性，多次生存考驗后，他開始思考如何為朗坤打造一條生生不息的人才供應鏈。但目前國內相關院校的軟件專業教學能力和水平跟企業的需求很難對接，武愛斌就從最熟悉的母校入手，逐步擴展到其他高校，登門商討共同培養人才的良策。從2008年起，朗坤與武漢理工大學等高校共建“復合型人才”培養新模式，并成為共青團中央指定的“青年就業創業見習基地”。通過一年一次的朗坤電子科技節、朗坤獎學金、創業導師、見習基地的打造，從大一開始貼身關注與朗坤相近的所有專業學生動態，發現那些在技術、管理、營銷方面的優秀種子選手加以定向培養，然后通過項目實踐和畢業論文選題等實戰環節，將優秀學生選入朗坤，通過一對一導師培養+后備干部+期權激勵+朗坤終身榮譽員工評選等模式建立選、育、用、留的一套人才培養體系。
根據企業中長期發展戰略，朗坤建立了行業優秀人才數據庫，對看中的高級人才進行長達3~5年的跟蹤，對其工作情況、性格特性、價值觀等方面深入了解，在關鍵時刻才能及時“抓住”這些符合企業發展需求的行業精英。
“空降”軟著陸
在朗坤工作十多年的市場營銷經理劉勝蘭眼里，老板武愛斌是一個性情中人，急起來就會罵人，跟員工談問題時一針見血、不留情面，經常把問題極致化，但處罰時卻把板子高高舉起，輕輕打下。
這兩年公司業務不斷上新臺階，引進的外來中高層人才數量也成倍增加。在外企做過五年銷售的武愛斌，對下屬的培養有自己一套獨特的用人理論，他認為，只有能把信封和信件裝對了的人才能去送信。對于“空降兵”，他總是一點一點放權，把風險控制好。“空降兵”在入職前要提前學習各種崗位所需的知識和技能，入職后先被安排在非本崗上實習，在相對寬松的環境中、多角度視野看待本職，武總解釋說，“就像站在月球看地球、站在美國看中國那樣培養他們的全局視野”。
“空降兵”們發現，跟武總相處有一個周期，前三個月是蜜月期，他們手頭沒有多少具體工作，武總在他們面前也盡情展示出他風趣幽默的一面，彼此相處得輕松愉快；之后就進入艱難的磨合期，武總念起“緊箍咒”，用新任務不斷地“拉練”他們的能力，在不斷挑刺中試探其底線和潛力。一年后，大部分“空降兵”進入穩定期，“軟著陸”到適合的崗位，也有部分不適應者選擇離開。
軟件行業勇于試錯才能不斷創新，在公司中，武愛斌總是鼓勵大家試錯，但反對犯同樣的錯誤。他敢于壓擔子給各級管理者，然后讓上一級領導幫他們挑好擔子。對于確定培養的中高層管理人員，武愛斌安排他們在不同部門進行輪崗一兩年，直接負責相關業務，幫助他們全面了解公司產品研發、市場營銷、項目實施、運營管理等企業管理的各個環節。武愛斌強制要求，新入職的大學生必須進行6個月輪崗，主管提拔的前提必須有至少3個崗位的任職經歷。正是在這種近乎嚴苛的制度下，朗坤打造出一條完整的人才供血機制，當企業高速發展時，這些被注入朗坤特殊DNA的人，才能為這架“軟件高鐵”提供源源不斷的動力。
高管讀書會、頭腦風暴、總裁微信平臺、總裁之聲成為武愛斌跟不同層級員工溝通的渠道，每年朗坤都有MBA和EMBA的培養計劃。近幾年來，朗坤員工的平均流失率約在10%，遠低于行業平均水平。南京市高級人才市場一位負責人曾公開表示，在南京IT領域，從朗坤跳槽的員工基本是“免檢”的。
運營管控“平臺”化
優秀的軟件產品需要專業高效的項目實施才能發揮最大的價值。作為軟件行家，武愛斌組織員工自主開發的企業運營管控平臺顛覆了傳統ERP軟件，通過底層業務數據結構的統一設計，成功地將市場、銷售、研發、項目實施、售后服務和人財物職能部門的業務鏈全部貫通。每個員工每月都有績效排名，績效考核和業務完全一體化，系統自動打分。員工不僅看到自己的績效分、失分點和原因，更可以看到前后左右的績效分和失分點，既看到周/月的工作任務分解單，也看到實際完成的結果，真正做到心服口服。
武愛斌還鼓勵全員共建知識、全員分享知識的文化，讓所有的員工無論何時何地在同一個工作標準和平臺上工作。
朗坤將項目實施流程化、標準化，然后對標考核。軟件研發人員在行業里有個雅號叫“IT民工”，武愛斌告訴記者，“其實軟件研發人員的工作、學習和生活早已融為一體，除了睡覺就是工作，很辛苦，他們已沒有彈性工作的概念。”為了激發大家的積極性，武愛斌提出一個大膽的舉措，在質量進度工期達標內部嚴格評審的情況下，將節省的費用和項目組對分；同時在團隊內部，通過不同開發小組之間進行競賽和比拼，有效提高整體效率和業績。
強將策略
2013年11月22日，青島中石化東黃輸油管道泄漏爆炸，造成共62人死亡、136人受傷的重大安全生產事故，令“城市地下管線安全問題”進入公眾視野。其實，早在4年前南京棲霞區一個拆遷作業現場，因施工挖斷了丙烯管道造成丙烯泄露引發地下管線爆炸，造成一起重大的“7.28”安全生產事故，引起南京市領導高度重視，專門成立了地下管線信息化管理中心領導小組。如何“馴服”地下管線這只“老虎”就成為武愛斌關注的課題，朗坤參與了地下管線信息化管理中心數據管理平臺的開發，經過三年的市場鋪墊，目前“智慧城市地下管線”業務已經成為朗坤新的利潤增長點。
跨過億元大關后，朗坤需要一種新機制來應對快速擴張的挑戰，武愛斌開始搭建“架子師”模式。“架子師”最早見前蘇聯的軍隊建制，是一種“虛擬團隊”管理模式，但和華為的“上校團長”不同，“架子師”是人力資源成本意識的具體表現，更強調對有限資源的高效利用。它打破了組織的界線，大量利用外部人力資源，減少內部人員數量，同時精簡機構，在順利完成工作任務的同時有效降低管理成本。
“架子師”是朗坤的強將策略，項目經理和業務骨干通過合作模式、利益捆綁的紐帶，將基礎員工放在外圍，戰時經過短暫的強化訓練即可上場作戰。就這樣，朗坤通過產業資本整合，服務行業和大客戶；通過技術整合，為客戶提供一站式整體解決方案；通過產品和資源的整合，在各行業各區域建立“Qiang手+技術專家+跑龍套”的營銷模式，迅速占領市場。
極目遠眺，武愛斌沉思片刻說，“跟世界最頂尖的軟件企業相比，中國軟件企業還缺少頂尖的系統架構師，重功能而少體系性設計，產品標準化程度低，缺少大項目和重點工程的錘煉。”他堅信，只要政府按市場規律辦事，從戰略發展高度對軟件行業適度鼓勵創新和扶持，未來十年，中國的軟件航母一定會出現！
