面對太多的機會，這些企業(yè)把時間和資源浪費在了本不應(yīng)進入的業(yè)務(wù)、本不應(yīng)服務(wù)的顧客，以及本不應(yīng)追求的機會上。
與此相反，一家專注的企業(yè)總能不斷地抓住兔子——實現(xiàn)其目標。專注的企業(yè)知道，在今天的全球市場上，機會不可勝數(shù)，不可能全部把握；如果不夠?qū)Ｗⅲ椭粫速M擺在面前的任何一個機會。
換一個更現(xiàn)代的比喻：一個專注的企業(yè)就如同一束激光。激光可以把能量聚集成一道光束，力量如此強大，甚至可以切割鉆石。
“當(dāng)一家企業(yè)足夠?qū)Ｗⅲ部梢援a(chǎn)生同樣的效果，”經(jīng)典營銷著作《定位》（Positioning）的作者之一里斯（AlRies）說道，“就像創(chuàng)造了類似于激光的強大能力，足以統(tǒng)治市場。這正是專注的精髓。”
專注也正是環(huán)球資源的精髓。通過持之以恒的專注，這家領(lǐng)導(dǎo)業(yè)界的亞洲公司過去35年來一直在商對商（B2B）媒體市場上保持主導(dǎo)地位。這一專注策略也使環(huán)球資源成功地扮演了亞洲與西方的貿(mào)易的主要促進者的角色，倍受贊賞。
具體說，環(huán)球資源專注于三個商業(yè)要素：使命、顧客與執(zhí)行。這三個要素對于任何商業(yè)模式都至關(guān)重要。它們之間彼此依存，互相放大。最重要的是，三者之間相互平衡。
專注使命
許多企業(yè)初創(chuàng)建時并沒有愿景或者使命宣言，而是發(fā)展壯大到一定時期才撰寫出這樣一份宣言。它們的目的往往是為了給企業(yè)重新注入活力，或者在迷失了方向后追溯過去的足跡。有些企業(yè)甚至是事后想起來才添上這么一份宣言-似乎使命宣言是可有可無的附屬品。
對于環(huán)球資源來說，從企業(yè)創(chuàng)建之始，使命就已明確。在其發(fā)行的第一期雜志的封面上，環(huán)球資源（當(dāng)時名為亞洲資源）就呈示了一份大膽的“使命宣言”：
“我們相信，只有在東、西方商人之間建立起持久互惠的貿(mào)易關(guān)系，才能促進物質(zhì)的豐富，從而實現(xiàn)世界和平的理想。”
有人可能認為這份宣言不過是理想主義者的夢想。然而，對于環(huán)球資源的創(chuàng)始人、董事長兼行政總裁MerleHinrichs（韓禮士）而言，這份宣言絕對是現(xiàn)實的。宣言提供了企業(yè)的指導(dǎo)原則和主要動機。“我們都覺得我們在為比自身利益更偉大的目標奮斗，”他說。
此外，環(huán)球資源在其使命宣言中也列出了實現(xiàn)該目標的方式。環(huán)球資源將“通過強勢的、專業(yè)的廣告信息”，“提升”亞洲出口商的“市場潛能”。針對西方買家，環(huán)球資源將“收集亞洲供應(yīng)市場的信息，分析其發(fā)展并預(yù)測其走向”，從而幫助買家在可靠信息的基礎(chǔ)上做采購決策。
值得一提的是，環(huán)球資源堅持其宗旨，從未動搖。
過去35年間，全球經(jīng)濟和全球貿(mào)易的運作發(fā)生了巨大的變化（參見《站在國際貿(mào)易的潮頭》）。但不論經(jīng)歷了怎樣的巨變，環(huán)球資源仍堅守創(chuàng)建初始為自己定下的使命。
領(lǐng)導(dǎo)者如何使企業(yè)堅持關(guān)注呢？管理大師柯林斯（JimCollins）的答案是：確保企業(yè)保持“刺猬”狀態(tài)。所謂刺猬指的是那些完全專注于自身所長，實現(xiàn)了從“優(yōu)秀到卓越”的企業(yè)。
環(huán)球資源致力于實現(xiàn)其使命的熱忱，使其成為典型的刺猬型企業(yè)。環(huán)球資源清楚地知道，刺猬型企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)不是如何創(chuàng)造機會，而是如何選擇機會。
柯林斯說，刺猬型企業(yè)遵循一個簡單的公式：“任何與我們理念不一致的事情我們都不做。我們不會推出與我們理念無關(guān)的業(yè)務(wù)，不會收購與我們理念無關(guān)的企業(yè)，也不會做與我們理念無關(guān)的合資項目。如果與我們理念不一致，我們就不做。句號。”
柯林斯簡直就是在引用韓禮士的話。這位環(huán)球資源舵手以掌控企業(yè)堅守其商業(yè)理念的航向而聞名。如果有管理人員提出一個似乎前景可觀但與企業(yè)業(yè)務(wù)沒有實質(zhì)聯(lián)系的商機，韓禮士會說：“也許現(xiàn)在去做這件事是個不錯的想法，但我們還是不會做，因為我們必須專注于目標。”
除了對使命的執(zhí)著之外，環(huán)球資源同時具備很強的正確預(yù)測未來趨勢的能力。在有些旁觀者看來，環(huán)球資源似乎總能在適當(dāng)?shù)臅r間出現(xiàn)在適當(dāng)?shù)牡攸c。這種看法只對了一半。更準確的說法應(yīng)該是，環(huán)球資源總是將自己定位于適當(dāng)?shù)奈恢茫坏┻m當(dāng)?shù)臅r機來臨，它就可以馬上發(fā)揮其功能。
其中一個例證就是環(huán)球資源早在“中國”成為世界各地企業(yè)的流行詞匯前，就已決定致力開拓中國市場。
環(huán)球資源執(zhí)行總裁CraigPepples（裴克為）回憶起公司早期打入中國市場的情形。
“中國政府宣布實施開放政策一年后，韓禮士就開始了討論中國業(yè)務(wù)。當(dāng)時，中國所有出口都通過進出口公司操作。這些進出口公司是西方買家獲得中國產(chǎn)品的惟一渠道。這意味著我們很早就意識到了中國的潛力。”
1980年，環(huán)球資源開始發(fā)行一本名為《中國出口商品專刊》（ChinaSources）的雜志。
這是第一本專門針對中國市場的雜志。發(fā)行該雜志不到三年，環(huán)球資源又出版了《國際電子商情》雜志。這是首批報道海外電子技術(shù)發(fā)展狀況的外國刊物之一，促進了中國電子產(chǎn)業(yè)的快速起步。
此后，環(huán)球資源于1988年開始發(fā)行主要提供經(jīng)濟信息與報道國際貿(mào)易發(fā)展狀況的《國際工貿(mào)商情》，即《世界經(jīng)理人》的前身。該雜志迅速增加了管理領(lǐng)域的內(nèi)容，深深吸引了正在改革開放的大潮中如饑似渴尋找西方商業(yè)信息的中國管理者。
“公司一系列的行動表明了我們很早就已了解中國巨大的潛力以及特殊的信息需求，”裴克為說。
比其他企業(yè)更早站在適當(dāng)位置上的另一個例子是環(huán)球資源很早就開始采用電子媒介。
20世紀80年代早期，在商界第一次聽說因特網(wǎng)的10年前，韓禮士已經(jīng)開始采取措施，為電子媒介成為全球買賣交易主要通訊載體的無限未來做好準備。
198_9年，環(huán)球資源收購了一家軟件公司的控股股權(quán)，開發(fā)了訂單處理軟件。1995年，亞洲資源網(wǎng)站（AsianSourcesOnline）建立。此外，環(huán)球資源還推出了與公司各貿(mào)易雜志配套的光盤。一項接一項領(lǐng)導(dǎo)業(yè)界的創(chuàng)新被不斷推向市場。
韓禮士說：“不論是技術(shù)的創(chuàng)新、采購新領(lǐng)域的提供，還是出版物、網(wǎng)站和貿(mào)易展會的專業(yè)化，我們總是站在行業(yè)的前沿。幾十年來，我們一直是眾多公司模仿的對象。”
專注顧客
競爭對手卻很難模仿環(huán)球資源的一個特點，那就是它對傾聽顧客的熱忱。
許多企業(yè)都聲稱注重傾聽顧客的聲音。有些甚至聲稱專門配備有擅長關(guān)注顧客需求的銷售人員。然而，很少企業(yè)敢說最高層經(jīng)理人也經(jīng)常實地拜訪顧客——并真正樂此不疲。
事實上，拜訪顧客是韓禮士最珍視的職責(zé)之一。
裴克為說：“很難得看到像他這樣高職位的人愿意花時間像普通的銷售人員一樣去親自拜訪顧客，傾聽他們的問題和需求。”
韓禮士去拜訪顧客時表現(xiàn)得也許的確像一位普通的銷售人員，但他對銷售職能的看法卻絕對不同凡響。“推銷術(shù)”認為：銷售是銷售人員要竭力把某樣物品銷售給顧客；能讓顧客買下他并不真正需要的東西的才是最優(yōu)秀的銷售人員。
韓禮士持迥然不同的看法。“我不是在賣東西，”他說，“我的所有顧客都有需求，我要做的不過是確保我提供給他們的產(chǎn)品確實可以解決他們現(xiàn)有的問題。當(dāng)然，肯定有很多公司并不需要我的幫助，但更多的公司確實需要。我個人要做的就是找到這些有需要的公司，并保證我提供的解決方案是他們可能采納的最佳方案。”
定期拜訪顧客的不僅僅是董事長兼行政總裁。
環(huán)球資源高級管理層的其他成員也會和銷售人員一起去對顧客進行“雙重拜訪”，這種做法被證明切實有效，可以促進對顧客的獨特銷售賣點的理解。顧客只是想提高銷售額嗎？還是真的想改善成本管理？他們是否想提升品牌定位？他們是否想確保公司在該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者形象？顧客的產(chǎn)品有目標顧客嗎？是否以區(qū)域劃分目標顧客？顧客真正的目標是什么？
韓禮士說：“這不是銷售，而是理解。首先，你要理解顧客面臨的問題是什么，然后提出解決方案。顧客要么愿意接受你的解決方案，不管價格高低，要么拒絕接受。”
顯然，環(huán)球資源的顧客愿意為這些解決方案支付相應(yīng)的價格。2004年，環(huán)球資源收入達1.058億美元，比2003年上升了15％。預(yù)計2005年收入將在1.11億到1.12億美元之間。
除了獲得銷售合同之外，熟悉顧客需求的另一裨益是使公司不會過分超前于顧客。
一句管理格言是：必須領(lǐng)先顧客以引領(lǐng)顧客，但絕不能太超前，否則將失去顧客。在電子商務(wù)領(lǐng)域，這種風(fēng)險更大：技術(shù)日新月異，必須得趕上適當(dāng)?shù)募夹g(shù)浪潮才行。
說是這么說，可是，怎么知道哪個才是適當(dāng)?shù)睦顺保⒅览顺毕蚝翁幱縿幽兀?ldquo;只有一個方法：與顧客溝通，”裴克為說。
因此，即使高層管理人員的確也做了全球調(diào)研，對未來發(fā)展做了預(yù)測，他們還是必須依賴顧客來查驗現(xiàn)實，確定可行的執(zhí)行方案。
曾經(jīng)長期在環(huán)球資源服務(wù)、現(xiàn)在擔(dān)任執(zhí)行董事的SarahBenecke說：“我們經(jīng)常說，惟一錯誤的決策是我們在總部做的決策。如果一直保持與顧客的溝通，我相信絕不會錯過太多的機會，犯太多的戰(zhàn)略錯誤。”
環(huán)球資源采取的這種以顧客為本的銷售手段是那些信奉“顧客親密度”（customerintimacy）的企業(yè)所具備的一個關(guān)鍵特征。
著名營銷大師魏斯馬（FredWiersema）指出，這類公司“銷售的是生產(chǎn)力，而并非產(chǎn)品”。在其著作《顧客親密度》中，魏斯馬解釋道：“銷售已死。當(dāng)今的銷售人員必須成為顧客的生產(chǎn)力專家。這才是他們真正應(yīng)該銷售的東西。”
專注顧客也使環(huán)球資源與顧客共同成長。在今天的經(jīng)濟環(huán)境下，這意味著亞洲的出口商必須做到真正全球化。
環(huán)球資源幫助這些出口商意識到，真正的全球化不僅僅是“運送一箱貨物”。全球化是一個復(fù)雜的過程，最終達到的目標是企業(yè)要在國際市場夯實根基，能夠取得長期成功。
實際上，亞洲數(shù)以千計的企業(yè)已經(jīng)在環(huán)球資源的幫助下，踏上了真正全球化的旅程。通常，第一步是為產(chǎn)品找到適合的買家。環(huán)球資源幫助供應(yīng)商通過多種渠道聯(lián)系買家——雜志、網(wǎng)站、展會，甚至安排面對面的小型會談。此后，許多出口商在經(jīng)歷幾個發(fā)展階段后，逐步開始推廣自己的企業(yè)品牌。
中國許多企業(yè)已經(jīng)開始推廣自有品牌，有些則著手收購品牌。環(huán)球資源可以為這些需求提供專門的服務(wù)。
“這一切對于我們來說并不陌生，因為其他市場也經(jīng)歷了同樣的過程。”裴克為說，“因此，我們可以迅速回應(yīng)，向中國企業(yè)傳授其他國家成功的技能以及訣竅。”
這證明了與顧客保持親密關(guān)系的企業(yè)的另一特質(zhì)。
魏斯馬解釋道：“與顧客保持親密關(guān)系的企業(yè)擁有一個強大的武器使他們能領(lǐng)先顧客：集體智慧。通過與不同領(lǐng)域顧客的交流溝通，這些企業(yè)建起一個知識經(jīng)驗寶庫，從中他們可以隨時獲得給養(yǎng)。”
專注執(zhí)行
毋庸置疑，如果不能把計劃付諸實踐，以上所謂的堅守使命、接近顧客只會是紙上談兵。
這正是環(huán)球資源所奉行的第三個專注：對執(zhí)行的不懈專注。環(huán)球資源很自豪公司代表了最高的專業(yè)水平，并利用其專業(yè)水準，盡可能有條不紊地執(zhí)行計劃。
“我們每著手嘗試一件事，”裴克為說，“首先會確保我們已經(jīng)做好全面的準備。我們花了很大的精力建立可以確保成功的體系。”
環(huán)球資源系列采購交易會業(yè)務(wù)的迅速成功是其執(zhí)行技能的最佳例證。
環(huán)球資源一直都希望能打入展會領(lǐng)域。大部分的供應(yīng)商透過雜志、網(wǎng)站和展會獲取信息。買家也是如此。然而，過去環(huán)球資源能在其中大多數(shù)平臺上提供服務(wù)——展會不在其列。
Benecke女士幾年來一直在幫助公司擬定并執(zhí)行展會戰(zhàn)略。她說：“我們一直在關(guān)注展會在中國發(fā)展的過程，并決定2003年10月在上海舉辦我們的第一個消費類電子產(chǎn)品和電子零部件的環(huán)球資源采購交易會（ChinaSourcingFair）。”
韓禮士選擇Benecke來保證首屆采購交易會的成功。但Benecke面臨一個大問題，她可以得到所需的資源，但是她不能調(diào)走現(xiàn)任的環(huán)球資源人員。公司無法承擔(dān)把現(xiàn)有銷售人員從核心業(yè)務(wù)上調(diào)走的后果。
Benecke只能調(diào)撥一個人——黃譚偉（TommyWong）——來領(lǐng)導(dǎo)新的銷售團隊。“也就是說，我們需要銷售一個大型展覽會，但卻只有一個銷售員。”Benecke說，“這是專注執(zhí)行一個很好的例子-一旦決定必須要做一件事，我們便采取實際行動設(shè)法做好這件事。我們做了大量的廣告宣傳，面試了很多人。我們到市場上去找到那些曾在環(huán)球資源工作過的優(yōu)秀銷售員。我們問周圍的每一個人，‘你能想得起誰？誰當(dāng)時做得不錯？’我們給每個人打電話，問他們是否愿意再回來。我們還去挖掘競爭企業(yè)里愿意為我們工作的銷售員。”相當(dāng)多的銷售員表示了興趣。一年半內(nèi)Benecke和黃譚偉聘用了250人。
找到銷售人員還只是第一個挑戰(zhàn)。環(huán)球資源接下來面臨的挑戰(zhàn)更加嚴峻：銷售展覽會的展位。“我們找到了這些銷售人員，但他們沒有一個人賣過展位。而且我們公司也沒有過組織以產(chǎn)品為重點的展覽會的經(jīng)驗。”
環(huán)球資源依靠的是公司在系統(tǒng)化執(zhí)行方面的技能。它可以依賴的資產(chǎn)包括一個忠誠的供應(yīng)商與參展商顧客群，同樣忠誠的買家與潛在參觀者，以及公司的盛名。
此外，環(huán)球資源還發(fā)揮了在信息技術(shù)系統(tǒng)方面的優(yōu)勢。Benecke解釋說：“可以想象，要從無到有組織一次展覽會，數(shù)據(jù)庫的強大與否，不論是買家數(shù)據(jù)庫還是供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，就顯得格外重要。”
系統(tǒng)化執(zhí)行還需要培訓(xùn)銷售人員以及制作銷售推廣材料。為邀請買家參加這次交易展，環(huán)球資源發(fā)出了上百萬份電子直郵邀請函和數(shù)以百計的印刷直郵邀請函。這個團隊取得了卓越的成果：在上海舉辦的首屆環(huán)球資源采購交易會售出了600個展位。
Benecke回憶說：“展會開幕前一晚，大家都非常緊張，擔(dān)心沒有人來。大家都沒有睡覺。但買家們的確都來了，交易會非常成功。”
上海首屆環(huán)球資源采購交易會的成功是第一步。第二年，環(huán)球資源舉辦了禮品與家居用品的環(huán)球資源采購交易會。很快，在香港舉辦展會的機會成熟了。
當(dāng)環(huán)球資源聽說香港政府正在機場附近修建嶄新的氣勢恢宏的亞洲國際博覽館（AsiaWorld-Expo），公司的高級管理層意識到這正是他們一直等待的機會。上海的展會非常成功，但場地面積有限，時段選擇也不多。
“我們很快開始與這個香港新展覽中心談判，”Benecke說。其他公司也在競爭展覽場地。“我們很幸運獲得了所有四個主要展覽時段，兩個在2006年4月，兩個在2006年10月。”第一個展會——消費類電子產(chǎn)品和零件的環(huán)球資源采購交易會將于4月15日至18日舉行，7萬平方米10個展廳的場地將被1,000多家大陸供應(yīng)商全部占據(jù)。
當(dāng)被問到她如何總結(jié)成功的執(zhí)行經(jīng)驗時，Benecke毫不猶豫地回答道：“專注，專注，還是專注。并且絕不放棄！只要全心全意地去做一件事，就一定能做好。要不斷鞭策、教導(dǎo)，不放棄，不半途而廢！”
這正是環(huán)球資源對執(zhí)行的態(tài)度。這種態(tài)度使其保持了35年來獲得累累碩果的紀錄。
這種態(tài)度類似于廣受中國管理者歡迎的《執(zhí)行》一書中所闡述的原則。該書列出了執(zhí)行的三塊奠基石——行為正確的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、獎勵執(zhí)行的企業(yè)文化、為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)?shù)娜说目煽康钠髽I(yè)制度。只有這三塊基石都到位，三大核心商業(yè)流程——戰(zhàn)略、運營與人才才能得到有效管理。
環(huán)球資源的領(lǐng)導(dǎo)人以韓禮士為首。在那些熟悉他的人眼中，毫無疑問，他的行為是“正確的”。
Benecke說：“在他身上，我們看到了一位高瞻遠矚、才華橫溢、全心全意投入工作的杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。他每天既要考慮大局，又要處理細節(jié)問題，但他卻能在其間游刃有余。我認為他這種杰出的能力正是他成功管理與領(lǐng)導(dǎo)公司的關(guān)鍵之一。”
裴克為表示了贊同：“我的崗位的收獲之一就是能夠觀察韓禮士是如何學(xué)習(xí)，如何全神投入工作的。”
韓禮士給下屬灌輸?shù)囊粭l戒律是要警惕成本。“在這個行業(yè)中，必須要警惕，不能讓成本脫離掌控。”他說。在一只眼睛密切監(jiān)控成本的同時，另一只眼要同樣密切監(jiān)控品質(zhì)。“我們確保同樣專注品質(zhì)。”Benecke說，“任何人都可以生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，但能夠堅持一貫生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品和提供高品質(zhì)的服務(wù)的公司并不多。”
所有這些行為和修煉被整個企業(yè)所實踐。“能夠在我們公司取得成就的人是那些能夠?qū)Ｗ⒌娜恕?rdquo;Benecke說，“他們知道每天要做什么，知道他們的工作如何為公司做出貢獻，如何促進整個公司更加成功——而且在工作過程中不會心有旁騖。”
歸根結(jié)底，任何企業(yè)的成功都依賴于其員工。如同環(huán)球資源這樣的服務(wù)企業(yè)更是如此。“除了品牌之外我們沒有實物資產(chǎn)。”Benecke說，“說到底，人才是區(qū)分優(yōu)劣企業(yè)的關(guān)鍵。”
提高員工技能是環(huán)球資源作為企業(yè)、作為教育者所面臨的最終挑戰(zhàn)。環(huán)球資源擁有韓禮士這樣一位極為注重教育，包括對自己、對顧客以及對企業(yè)員工的教育的領(lǐng)導(dǎo)人。
他說：“我信奉終生學(xué)習(xí)的觀點。而且，我認為從企業(yè)角度來說，必須在員工身上投資。”
環(huán)球資源這一投資結(jié)果的衡量標準，是韓禮士期望環(huán)球資源團隊成員具備的四個特征。“首先是跨國、跨文化工作的能力。”這一點增強了環(huán)球資源在不同國家運作以及扮演國家之間中立橋梁角色的能力。
其次是信任。在環(huán)球資源這樣的工作地點分散的企業(yè)中，團隊成員必須相互完全信任。“在我們公司，信任至關(guān)重要。”韓禮士說，“我必須相信我可以信任手下任何一位經(jīng)理人可以代表公司做出承諾。為此我們做了大量團隊精神方面的培訓(xùn)。”
最后兩個特征是靈活與尊重。“我們的每一位經(jīng)理人都善于變通，愿意接受別人的意見。他們知道我們其他人也是如此，而且我們互相尊重對方的才智、時間以及承諾。”
專注未來
過去35年的經(jīng)驗證明了環(huán)球資源商業(yè)模式及運作的成功。但是環(huán)球資源最大的成功在于未來。
中國的潛力還剛剛開始顯露。環(huán)球資源期待著幫助中國的供應(yīng)商成為明天世界一流的供應(yīng)商。裴克為說：“環(huán)球資源同時也將成為進入中國市場的橋梁。隨著中國國內(nèi)零售商的壯大，我們可以利用我們對西方買家行為的了解提供相關(guān)服務(wù)，所以在這一領(lǐng)域也有很多機會。”
買賣雙方都需要大量與時俱進的信息與知識。Benecke說：“市場不斷變化。買家與供應(yīng)商的需求也將隨之變化。但我們是否仍然要為買家和供應(yīng)商提供他們所需要的服務(wù)呢？當(dāng)然是。是否要隨著時代變化為他們提供不同的服務(wù)呢？當(dāng)然是。我們將以新的方式為買家和供應(yīng)商提供服務(wù)。”
韓禮士看到未來存在許多激動人心的機會。在消費者方面，未來將出現(xiàn)更多產(chǎn)品定制的需求。
他相信，如果印度和越南等發(fā)展中的國家意識到，像中國一樣參與全球市場可以給它們帶來機會，這些國家將可以改變它們與世界的關(guān)系模式。他最后說道：“我們希望能夠參與這些發(fā)展的過程。”
隨著環(huán)球資源向未來前進，它的顧客與員工可以確定的是，在下一個35年環(huán)球資源將繼續(xù)堅持專注的戰(zhàn)略，專注，專注，再專注。
