第一次磕絆是幫助一名好員工免于被解雇的事情，發生在20世紀60年代，那是我剛被任命為經理的兩天之后。現實就是這樣：作為老板，我會被要求作出影響其他人人生的決定。人們在祝賀我升職時，可沒有誰告訴我這一點。這種可怕的選擇令我的身心備受煎熬，而在其后四十余年的職業生涯中，類似艱難的決定真是不勝枚舉。
正如許多商學院案例和我自己的回憶錄中提到過的，有一次，我意識到英特爾失去了生產內存這一基礎性業務的競爭能力，當時我恨不得有個地洞能逃離現實……當英特爾成長為一家大公司之后，我再也無法做到和大多數員工哪怕經理們直接溝通了。大機構的領導者需要擅長一項重要的技能，如何能夠把復雜的信息傳遞給人。當你想起丘吉爾、羅斯福或者肯尼迪總統時，映入你腦海的第一印象，往往就是一些他們精心組織的語句。
在管理的密林里有一種陷阱相當詭異，就是那些隱含的假設。當你在這種假設的基礎上形成一個決策或者戰略時，就好像是在流沙之上建造城堡。馬克·吐溫說過，“給你帶來麻煩的不是那些你所不知道的事情，讓你陷入大 麻煩的是那些你以為自己知道然而是錯誤的事情。”一個管理者如何才能更快地走出這片森林呢? 在多次小的磕絆之后我認識到，有一個簡單的工具能幫助我們快速前進和提高生產率。這和你決定不去做某些事情密切相關，即說“不”。一個重要的例子，拒絕參加那些你受到邀請的會議。
時下有很多人鼓吹商業道德的必要，管理者在傳播商業道德的價值上應承擔的角色。多年以前，我發明了一種檢驗方法，它就像一只能夠警示瓦斯存在的金絲雀，提醒自己是不是在做一些經不起推敲的事情：新員工入職時，經常用各種問題來轟炸我，如果在回答與某些我正在考慮的行動方案有關的問題時感到不安的話，我就會察覺準有不對頭的地方。
作為管理者，我在樹林中穿行已達四十年之外。各種各樣的樹不斷地從黑暗中出現，好在我的額頭已經比四十年前耐撞得多了。閱讀本書后面的故事，并將它們運用到實踐之中，也許可以讓你少磕絆一兩次吧。
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