但認(rèn)知偏見（即管理者在信息處理方式上出現(xiàn)的系統(tǒng)性錯誤）經(jīng)常為市場進入決策帶來災(zāi)難。
首先，大多數(shù)管理者在面對艱難的決策時，會完全依賴內(nèi)部視角，即：過分關(guān)注正在處理的個案。這一傾向阻礙了他們根據(jù)先前的市場進入行為從外部視角來看問題，甚至還阻礙他們根據(jù)常見的成功預(yù)測因素來評估企業(yè)面臨的各種機會。
其次，在分析過程中，由于認(rèn)知偏見，管理者常常高估企業(yè)能力的重要性，高估潛在市場的規(guī)模，或認(rèn)為競爭對手不會對自己進入市場的行為做出任何反應(yīng)。錯誤的估計會造成嚴(yán)重的后果。例如，啤酒業(yè)巨頭百威公司欲實施多元化經(jīng)營而進入零食業(yè)，這一行動威脅到了菲多利公司的“立體脆”薯片系列產(chǎn)品，百威低估了菲多利公司的反應(yīng)，因而遭遇了失敗。還有，百代公司在 CAT 掃描儀這一激動人心的醫(yī)學(xué)創(chuàng)新設(shè)備上投資失敗，其原因也正是因為百代高估了自己在這個新市場中的競爭能力，同時低估了通用電氣、西門子等老牌競爭對手的實力。
幸運的是，一些切實可行的措施可以幫助管理者在做出市場進入決策時避免認(rèn)知偏見。例如，可利用客觀的成功預(yù)測因子來建立參照系，即其它企業(yè)在過去做出的一系列類似決策的案例。
在對內(nèi)部視角分析進行更為貼近現(xiàn)實的檢驗時，參照系提供的可比較數(shù)據(jù)非常有價值。（英國政府部門早已使用參照系預(yù)測法來預(yù)測基礎(chǔ)設(shè)施項目的成本費用，由公共工程專業(yè)人士組成的美國規(guī)劃協(xié)會也公開倡導(dǎo)使用參照系。）此外，其他一些方法也可以提高企業(yè)內(nèi)部視角的質(zhì)量，如競爭博弈練習(xí)、行業(yè)生命周期研究，以及正式要求組織內(nèi)不同部門的管理人員參與重要決策等。根據(jù)我們的經(jīng)驗，如果能將有力的外部視角與改進后的內(nèi)部視角（更準(zhǔn)確地評估企業(yè)的價值定位、企業(yè)能力、市場規(guī)模、競爭對手、市場份額與收入、成本等）相結(jié)合，那么將極大提高市場進入決策的成功幾率。
